Estamos en esa época del año en la que la música festiva suena en las tiendas y las decoraciones navideñas adornan las ventanas y las puertas de muchos lugares. La gente en todas partes tiene un espíritu festivo. Es la famosa temporada de dar y recibir, todos compran regalos para sus amigos y familiares, y ven el nuevo año como una oportunidad para establecer nuevos objetivos y perseguir nuevos sueños.
Si manejas personal que tienen que trabajar durante la temporada de dias festivos, sabrás que no todos tienen un espíritu festivo. Los empleados que trabajan en comercios minoristas, restaurantes, hoteles y establecimientos de ocio pueden sentirse un poco desmotivados durante la temporada de fiestas. Si bien esta es una de las épocas del año más productivas para muchas de estas empresas, los empleados no están muy contentos de tener que perderse reuniones con amigos y familiares.
Como líder, te debes preocupar por la salud y el bienestar mental de tus empleados. Quieres que disfruten tanto de la temporada de fiestas como del aumento de movimiento en la empresa. Además, con tantos clientes potenciales durante esta época del año, necesitas que tus empleados estén enfocados. Eso significa que los necesita felices y motivados para ofrecer el mejor servicio posible.
¿Qué puedes hacer para motivar a tus empleados?
Aunque, probablemente no sea posible darle a todos tus empleados los horarios de sus sueños durante los días feriados, hay algunas cosas que puedes hacer para aliviar la carga de trabajo y también puedan disfrutar esta temporada. La cultura de la organización y las relaciones entre sus colegas forman la base de las maneras en que puedes motivar a los empleados durante esta temporada. Veamos varias maneras de mantener a tus empleados inspirados y comprometidos durante esta temporada de fiestas.
1. Reconocimiento
Reconoce de manera pública a todos aquellos empleados que están haciendo un gran trabajo. Se específico sobre qué tipo de cosas ha hecho bien el empleado y haz que el reconocimiento sea divertido. Por ejemplo, si estas a cargo de un hotel y uno de los encargados de la limpieza de las habitaciones del hotel ayudó a una familia de huéspedes a encontrar algún artículo faltante, otorgue a esa persona el reconocimiento al «Mejor detective».
2. Consiéntelos
Es posible que ya ofrezca beneficios a sus empleados, como comida gratis o recesos adicionales durante las horas pico, pero considera nuevas formas de consentir a las personas que mantienen tu negocio en funcionamiento durante la temporada. Algunas empresas contratan a un masajista y les dan a sus empleados masajes en la sala de descanso. Otras compañías compran algún pequeño presente para sus empleados o sus familiares.
3. Comparte alimentos con ellos
Las tradiciones navideñas a menudo giran en torno a la comida. Cuando los empleados tienen que trabajar durante importantes reuniones familiares, pueden sentirse molestos o frustrados. Muchas empresas brindan una comida a sus empleados durante esta temporada. Una buena práctica es celebrar junto con los empleados su propia cena de navidad o fin de año. Esto le muestra a tu equipo cuánto los aprecias.
4. Objetivos de ventas que involucren la gamificación
Mantén la mente de tus empleados fuera de lo que otras personas están haciendo durante las vacaciones, esto lo puedes lograr haciendo que sea divertido ir al trabajo. Una forma de hacer esto es hacer un juego de objetivos de ventas. Para hacer esto, informa a tus empleados sobre objetivos por hora o diarios que te gustaría alcanzar. Por ejemplo, si diriges un restaurante y te gustaría que aumentaran las ventas de un determinado platillo, podrías decirle al personal de servicio que la primera persona que hace un determinado número de ventas de ese platillo puede elegir su turno para el día siguiente.
5. Organizar actividades de caridad
Una forma de generar un mayor compromiso y motivación durante esta temporada es participar en actividades de caridad. A pesar de que puedes tener tu época más ocupada del año, significará mucho para los empleados demostrar que están dispuestos a tomarse un tiempo libre para retribuir a la comunidad. Ayudar a la comunidad junto con tus colegas ayudará a sentir el espíritu festivo.
6. Programar las vacaciones
Es posible que no puedas aprobar vacaciones durante los días festivos para todos los empleados, pero debes informar a los empleados que deseas que se tomen vacaciones antes o después de la temporada de fiestas. Cuando los alientas a tomar sus vacaciones, les está informando a tus empleados que te preocupa por su salud mental. Las vacaciones programadas después de la temporada de fiestas es algo que tus empleados estarán esperando y puede ayudarles a sobrellevar el estrés de la temporada.
7. Se comprensivo
Junto con las vacaciones también vienen muchas complicaciones, el tráfico terrible, los días más cortos, la temporada de gripe y una gran cantidad de otros factores que pueden dificultar la plena participación en el trabajo. Como líder, es importante que tengas un mayor nivel comprensión durante esta época del año. Si un empleado llega tarde o se está comportando de una manera que está fuera de lugar, habla con él o ella sobre lo que está sucediendo. Es probable que descubras que alguna circunstancia externa está causando el problema. Ayuda a tu equipo a descubrir maneras de superar los problemas sin ser crítico o demasiado severo.
8. Retroalimentación
Los empleados siempre están buscando comentarios honestos. Quieren dar lo mejor de sí y eso no cambia durante la temporada de vacaciones. Dales evaluaciones frecuentes a los empleados durante las vacaciones para que puedan escuchar su aprecio por su arduo trabajo y su gratitud por su compromiso con el negocio durante un tiempo en que muchos se centran en la familia y los amigos. Las retroalimentaciones frecuentes durante este temporada también te permiten solucionar problemas menores rápidamente para que no se vuelvan estresantes ni afecten el estado de ánimo y el rendimiento del empleado.
Para algunos, las vacaciones son una época particularmente feliz del año. Para otros, las vacaciones son estresantes. Trabajar durante las vacaciones nunca es fácil. Como líder, entiendes por lo que están pasando tus empleados porque estás ahí con ellos. Mantén atmósfera divertida y concentrada en el gran trabajo que realizan tus empleados.
Como líder de ventas, quieres que tus vendedores estén motivados, trabajen bien y que hagan todo lo posible por alcanzar y, si es posible rebasar, los objetivos de ventas. La parte difícil es identificar cómo motivar a los vendedores. Hay una serie de obstáculos que superar al influir en otros a través de la motivación.
En primer lugar, no solo somos diferentes, sino que tenemos motivaciones diferentes. En segundo lugar, esas motivaciones pueden cambiar muy rápidamente, al igual que su intensidad. Es posible que se sienta cargado y listo para enfrentar cualquier desafío que su trabajo le ofrezca después de un aumento, bonificación u otra forma de reconocimiento positivo. Ese impulso intenso puede no estar ahí todo el tiempo.
Además, aunque las motivaciones varían entre las personas y pueden cambiar dentro del vendedor, generalmente hay uno (o dos) factores motivadores dominantes que impulsan a un vendedor. Si puedes encontrar los factores que motivan a cada uno de tus vendedores, tienes una base para crear una estrategia de motivación.
Para ser un líder de ventas exitoso, debe ser experto en identificar motivaciones dominantes y reconocer señales de motivación.
Tu objetivo es aumentar la motivación de cada uno de sus vendedores para lograr al menos los objetivos de ventas. Eso podría significar tomar a alguien que está operando al 85 por ciento y llevarlo a un nivel del 90 por ciento, o puede significar aumentar la motivación de un vendedor del 40 por ciento al 80 por ciento.
Podemos mencionar algunos factores comunes que motivan a los vendedores:
- Dinero
- Oportunidad
- Trabajo en equipo
- Independencia
- Visibilidad
- Excelencia
Dinero
Este es el motivador que todos creen más importante. El dinero, o lo que el dinero puede comprar, es importante para la mayoría de los vendedores, pero no es necesariamente lo más importante. Otros motivadores pueden ser igual o más importantes.
Las formas de impactar y / o apoyar el dinero como motivador incluyen:
Relacionar los resultados de ventas con el dinero.
Establecer incentivos especiales para un rendimiento superior.
Discutir y reforzar metas personales y financieras para el futuro.
Oportunidad
Muchos vendedores son impulsados por las oportunidades. Lo que constituye una oportunidad varía de persona a persona. Sin embargo, las oportunidades de motivación generalmente caen dentro de las categorías de desafíos y la posibilidad de mejorar la situación en el trabajo o en la vida en general.
Cuando hayas reconocido esta motivación en los miembros de su equipo de ventas, debes intentar crear un entorno que ofrezca oportunidades.
Las formas de crear y fomentar oportunidades incluyen:
Mostrar cómo el éxito lleva al avance
Crecimiento en la carrera profesional cuando sea posible
Delega responsabilidades preparar a las personas para un futuro papel en tu organización
Trabajo en equipo
Muchos vendedores son percibidos como buscadores ambiciosos que prefieren trabajar solos para perseguir lo que quieren para tener éxito. La naturaleza de una posición de ventas atrae a personas que son independientes y prefieren trabajar por sí mismas.
Sin embargo, hay muchos vendedores que no encajan perfectamente en esa imagen estereotipada. Están motivados por los aspectos sociales de ser parte de un equipo y contribuir al éxito del equipo. Estas personas pueden obtener satisfacción de la resolución de problemas del grupo, contribuir al éxito de un compañero de trabajo o incluso desempeñar un papel importante en una reunión de ventas.
Si identifica este motivador como un factor para varios de sus vendedores, puede:
- Involúcralos en proyectos de equipo.
- Usa el termino «trabajo en equipo» e ideas relacionadas en tu discurso
- Brinda incentivos grupales
Independencia
Si bien algunos vendedores están motivados por el trabajo en equipo, muchos prefieren trabajar de manera independiente. Esto implica empoderamiento, independencia y libertad, aumentando los sentimientos de poder y control. Este motivador no debe ser ignorado o minimizado porque las personas pertenecen a un equipo. En su lugar, úselo para motivar a sus vendedores para que tengan éxito.
Tu puedes hacer:
- Delegar proyectos o tareas especiales (y luego mantener tus manos fuera)
- Proporcionar responsabilidades y autoridad adicionales
- Haz que el vendedor realice un participación amplia en una reunión o que el lidere toda la reunión
Visibilidad
El reconocimiento, la aprobación o la necesidad de diferenciarse de la multitud impulsa a algunos vendedores. Mientras que la oportunidad proviene del reconocimiento interno de los logros, la visibilidad implica el reconocimiento de los demás.
- Asegúrate de que el vendedor sepa que los logros son reconocidos
Excelencia
La mayoría de las personas quieren tener un buen desempeño, incluso si actualmente no lo están haciendo bien. La diferencia entre los motivadores de «excelencia» y «oportunidad» es que la persona motivada por la excelencia quiere sobresalir en lo que hace y no está necesariamente buscando metas y oportunidades más elevadas y desafiantes. Excelencia significa que la persona se enorgullece de alcanzar o superar las expectativas personales y profesionales.
La clave para motivar a esta persona está contenida en una teoría del comportamiento denominada efecto Pigmalión o profecía autocumplida. Esta teoría establece que sus sentimientos o confianza en las habilidades de una persona se le comunicarán inconscientemente a través del lenguaje corporal, las acciones, el tono y las interacciones verbales.
Si estás convencido de que todos sus vendedores son capaces de alcanzar sus objetivos y se los haces saber, esto reforzará sus deseos y motivación, y es muy probable que alcancen y superen los objetivos. Por otro lado, si tienes dudas de que puedan hacerlo, eso se notará y podría disminuir la confianza de tu equipo de ventas. Esta falta de confianza puede impedir que se desempeñen bien.
Para mover la profecía autocumplida en una dirección positiva, podría:
- Establece objetivos y planes de acción personales y profesionales de desarrollo para mejorar la confianza de que el vendedor podrá cumplirlos
- Trata de construir sobre las fortalezas
- Ignora errores menores
- Felicita a las personas por sus logros y progreso hacia sus metas
Todos los vendedores saben que la calidad de su gerente de ventas tendrá un profundo impacto en su propio éxito. Un estudio realizado por HBR prueba este punto. El sesenta y nueve por ciento de los vendedores que excedieron su cuota anual calificaron a su gerente de ventas como excelente o superior al promedio. Además, la calidad de la organización de ventas está directamente asociada a la calidad del liderazgo de ventas. El 56% de los vendedores que calificaron a su organización de ventas como excelente también calificaron a su gerente de ventas como excelente, en comparación con solo el 3% que calificó a su organización como promedio.
Si las mejores organizaciones de ventas tienen grandes líderes de ventas, ¿qué es lo que separa a los líderes de ventas de alto rendimiento que superan su cuota de los que tienen un desempeño inferior?
Para encontrar la respuesta a esta pregunta, más de 400 líderes de ventas (vicepresidentes de ventas y gerentes de ventas ) realizaron una prueba de desempeño de gestión de ventas. El 29% de los participantes cumplió o superó su cuota anual el año pasado, mientras que el 42% alcanzó entre tres cuartos y la totalidad de su cuota. El veintinueve por ciento logró menos del 75% de su cuota anual.
Durante dicho estudio se entrevistaron a más de 1,000 líderes de ventas para comprender mejor el impacto de los estilos de gestión y los patrones de personalidad en el éxito de ventas. Esta combinación de investigación cuantitativa y cualitativa proporcionó información sobre los atributos de los líderes de ventas de alto rendimiento en comparación con sus homólogos menos exitosos. Estos atributos se describen a continuación en orden de prioridad.
Fijación de objetivos. Los mejores líderes de ventas tienen objetivos y plazos establecidos. En las pruebas realizadas para la investigación, los principales gerentes de ventas obtuvieron un 19% más en la faceta de autodisciplina, un 20% más en la faceta orientada al éxito y un 27% más en la faceta centrada en la prioridad que los gerentes de ventas de bajo rendimiento. Como resultado, tienen la disposición natural de arreglar a su equipo para que logre sus objetivos de ingresos, excluyendo todo lo demás. Bloquean las distracciones y compartimentan las noticias negativas que podrían desviar a su equipo o hacer que su departamento se tambalee. Mantienen a su equipo enfocado y avanzando con un sentido de urgencia, independientemente de las circunstancias.
El instinto de mando. Los grandes líderes de ventas establecen un firme control sobre su equipo al ejercer el poder que conllevan su título y posición. Por ejemplo, mantienen a su equipo en un nivel más alto de responsabilidad. El setenta y cinco por ciento de los gerentes de ventas de alto rendimiento estuvieron de acuerdo en que sus vendedores miden y se responsabilizan sistemáticamente de su cuota, en comparación con el 58% de los gerentes de ventas con bajo rendimiento. Sin embargo, su autoridad no se administra de forma autocrática como se podría pensar. Más bien, se basa en el establecimiento de un entorno en el que los miembros del equipo de ventas buscan continuamente demostrar su valía, lo que genera un mayor rendimiento general del departamento.
Capacidad de contratación. La capacidad de contratar talento de calidad determinará el éxito o el fracaso de la organización de ventas. El setenta y dos por ciento de los gerentes de ventas de alto desempeño calificaron al equipo de ventas que manejan como excelente o superior al promedio, en comparación con el 54% de los gerentes de ventas de bajo desempeño. A la inversa, el 46% de los gerentes de ventas con bajo desempeño calificaron a su equipo como promedio o por debajo del promedio, mientras que solo el 28% de los gerentes de ventas de alto desempeño pensaron lo mismo. Los gerentes de ventas de alto rendimiento se centran en la contratación de vendedores que son hábiles para desarrollar relaciones, son persuasivos y cuentan con la experiencia que utilizan para controlar los ciclos de ventas.
Intuición de ventas. Las ventas son una profesión basada en la mentoría, y un diferenciador clave de los grandes líderes de ventas es su capacidad para dispensar consejos de ventas tácticos y agregar valor durante las reuniones con los clientes. Si bien la experiencia de ventas promedio para los gerentes de ventas de alto rendimiento y bajo desempeño fue de 17 años, los gerentes de ventas de alto rendimiento estimaron que han alcanzado su cuota anual el 88% del tiempo a lo largo de su carrera. Los gerentes de ventas con bajo rendimiento indicaron que han alcanzado su cuota el 75% del tiempo. Esto sugiere que la profundidad de la intuición de ventas de un gerente, el conocimiento práctico obtenido de las experiencias de participación en los ciclos de ventas y la gestión de los vendedores, está directamente asociada con su éxito.
Control de orientación. Los gerentes de ventas que supervisan de cerca y aplican estrictamente un proceso de ventas tienen más probabilidades de exceder sus cuotas, y los mejores líderes de ventas buscan controlar el comportamiento diario de sus equipos de ventas. El cuarenta y tres por ciento de los gerentes de ventas de alto rendimiento respondieron que su proceso de ventas fue supervisado de cerca, aplicado estrictamente o automatizado, en comparación con el 29% de los gerentes de ventas con bajo rendimiento. El cuarenta y cuatro por ciento de los gerentes de ventas de bajo rendimiento indicaron que tenían un proceso de ventas estructurado informal o no existente.
Adaptabilidad de coaching. Los grandes líderes de ventas entienden que existe una diversidad de estilos de venta por los cuales los vendedores pueden lograr el éxito. Por lo tanto, no emplean un estilo de entrenamiento de talla única. Más bien, adaptan su estilo para adaptarse a cada individuo. El hecho de que los gerentes de ventas de alto rendimiento tuvieran un factor de efectividad del equipo más alto que los equipos de bajo rendimiento respalda estas afirmaciones.
Liderazgo estratégico. Todos los líderes de ventas son comandantes del campo de batalla que deben diseñar la estrategia de ventas de la organización para derrotar a la competencia. Esto requiere trazar el mejor curso de acción para maximizar los ingresos utilizando el modelo de ventas más rentable. Los grandes líderes de ventas poseen el conocimiento para desplegar correctamente personal de campo o interno, segmentar el mercado en verticales y especializar equipos de ventas por tipo de producto o cliente cuando sea necesario. Esto ayuda a explicar por qué hubo una brecha en el rendimiento de la cuota del 51% entre los líderes de ventas de alto desempeño y bajo desempeño el año pasado. Los líderes de ventas de alto rendimiento informaron un promedio general de cumplimiento de cuota anual del 105% en comparación con el 54% de los gerentes de ventas de bajo rendimiento.
La organización de ventas es única y diferente a cualquier otro departamento de una empresa. Las mejores organizaciones de ventas tienen líderes fuertes que ejercen el control y establecen el código de comportamiento que todos los miembros del equipo deben cumplir. Emplean sus experiencias para determinar la dirección estratégica y entrenan a los miembros del equipo individualmente. Lo más importante es que saben cómo mantener al equipo en la pista y concentrados en ganar.
Hay una vieja broma sobre un turista que le pregunta a un neoyorquino sobre cómo llegar a la famosa sala de conciertos Carnegie Hall y el neoyorquino le dice: “Practica, practica, practica”. Obviamente, este es un buen consejo si quieres convertirte en un artista de clase mundial. – Pero también es un buen consejo si quieres convertirte en un líder de primer nivel.
Durante un año HBR (Harvard Business Review), realizó una investigación en la cual entrevistaron a más de 40 líderes exitosos de grandes corporaciones, nuevas empresas y organizaciones sin fines de lucro para conocer sus opiniones sobre lo que se necesita para convertirse en un líder.
Dicha investigación ha demostrado que la mejor manera de desarrollar competencia en el liderazgo no es solo leyendo libros y asistiendo a cursos de capacitación, sino aún más a través de la experiencia real y la práctica continua.
Tomemos como ejemplo el caso de Dominic Barton, quien se desempeñó como Director General Global de McKinsey & Company desde 2009 hasta 2018. En su entrevista con HBR, reflexionando sobre su propio desarrollo como líder, no citó programas educativos ni libros que había leído, sino que describió varias experiencias de «aprender haciendo» que darían forma a su exitosa carrera.
La investigación de HBR también señaló seis habilidades de liderazgo donde la práctica era particularmente importante. Estos no son misteriosos y ciertamente no son nuevos. Sin embargo, los líderes con a los que se entrevistó enfatizaron que estas habilidades fundamentales realmente importan. Los líderes aspirantes deben enfocarse en practicar estos conceptos básicos esenciales:
- Formar una visión que sea emocionante y desafiante para tu equipo.
- Convierte esa visión en una estrategia clara sobre qué acciones tomar y qué no hacer.
- Recluta, desarrolla y recompensa a un equipo de grandes personas para llevar a cabo la estrategia.
- Céntrate en resultados medibles.
- Fomenta la innovación y el aprendizaje para sostener a tu equipo (u organización) y hacer crecer nuevos líderes.
- Dirígete a ti mismo: conócete, mejora y administra el equilibrio adecuado en tu propia vida.
No importa dónde se encuentre en tu carrera, puedes encontrar oportunidades para practicar estas seis habilidades. Tendrás diferentes grados de éxito, lo cual es normal. Pero al reflexionar sobre tus éxitos y fracasos en cada paso, y obtener comentarios de colegas y mentores, seguirás haciendo ajustes positivos y encontrarás más oportunidades para aprender. Otra investigación publicada en HBR muestra lo importante que puede ser esta reflexión para mejorar: descubrieron que los trabajadores pudieron mejorar su propio desempeño en un 20% después de pasar 15 minutos al final de cada día escribiendo reflexiones sobre lo que hicieron bien, lo que hicieron mal, y sus lecciones aprendidas. Los líderes a menudo tienen un sesgo de acción que evita que retrocedan de esta manera, pero es la reflexión sobre su práctica la que lo ayudará a mejorar.
No esperes a que se te den oportunidades de aprendizaje. Búscalas y ofrécete como voluntario para encargarte de ellos. Y si no ves las oportunidades en tu propia organización, encuéntralas fuera de tu trabajo profesional en un grupo comunitario o una organización sin fines de lucro, que a menudo están ansiosas de que los líderes intervengan.
Finalmente, a medida que progreses, alcanzarás un alto nivel de capacidad de liderazgo, de manera que comenzarás a ver resultados: lograrás que las cosas sucedan a través de las personas que colaboran en tu equipo de trabajo. A medida que tengas éxito, estos resultados comenzarán a acumularse unos a otros: supervisarás un nuevo proyecto que se convertirá en un éxito incontrolable o te hará cargo de una iniciativa de transformación que redefine un mercado importante. Cada vez más personas querrán trabajar contigo. Los clientes preguntaran por ti. Serás invitado a representar a la compañía en las principales conferencias de la industria. Ya sea que utilices este impulso para guiar una nueva iniciativa o para comenzar tu propia empresa, habrás comenzado a generar un gran impacto. Te habrás convertido en un líder, capaz de reunir a una organización de personas en torno a un objetivo colectivo significativo y entregar los resultados para alcanzarla.
Tener un negocio exitoso es el sueño de cualquier empleador, las compañías enfatizan el compromiso de los empleados. Con una plantilla de empleados comprometidos, reduces el riesgo de rotación, aumentas la satisfacción del cliente y aumentas las posibilidades generales de éxito de su empresa. Sin mencionar, otra gran cantidad de beneficios contables del compromiso de los empleados.
Pero hay que aprender una cosa, que ni tú ni tus empleados pueden forzar el compromiso en el lugar de trabajo. Debe estar arraigado en el negocio y dentro de cada empleado. A continuación te cuento cómo puedes obtener empleados altamente comprometidos.
El compromiso de los empleados es el nivel de entrega, pasión y lealtad que un individuo tiene hacia su trabajo y empresa. Cuanto más comprometido esté un empleado, más productivo será.
Imagina dos empleados: uno entra al trabajo 10 minutos antes cada día, está emocionado de estar allí y constantemente presenta y comparte ideas para mejorar las operaciones. El otro empleado se pone a trabajar justo a tiempo todos los días, hace lo mínimo y cuenta el tiempo hasta que puede irse. ¿Qué empleado está altamente comprometido?
Para el dueño de un negocio, la respuesta es simple. Tú quieres empleados trabajadores que estén activamente comprometidos con el trabajo que realizan. Puedes crear una cultura de compromiso organizacional haciendo lo siguiente:
1. No te saltes de incorporación y entrenamiento
Si un empleado no tiene un control sobre sus responsabilidades, no estará involucrado. En su lugar, estarán confundidos, frustrados y apresurados para ponerse al día, lo que lleva a la desconexión.
Los empleados que pueden dominar su carga de trabajo tienen mejores posibilidades de sentirse orgullosos de lo que hacen. Los trabajadores que están ansiosos por cumplir sus objetivos están comprometidos con la empresa. La incorporación y la capacitación de nuevos empleados son algunos de los pasos más importantes que puede tomar para asegurarse de que los empleados estén comprometidos en el trabajo. Una encuesta de SHRM informó que un tercio de las nuevas contrataciones dejaron sus trabajos después de solo seis meses. Tiene menos de seis meses para que los empleados se comprometan con su puesto.
Con un exitoso programa de incorporación y capacitación, los empleados aprenderán cómo hacer su trabajo de manera efectiva. Este es el momento en que pueden interactuar contigo y hacer preguntas, ofrecer ideas y expresar inquietudes.
2. Establecer objetivos de la empresa
Para dirigir un negocio exitoso, necesitas un plan de negocios con una lista de objetivos que deseas lograr. Para involucrar a los empleados, debes involucrarlos en el logro de los objetivos comerciales.
Debes establecer metas anuales, semestrales, trimestrales y mensuales para que los empleados tengan algo en qué trabajar. Alcanzar metas es algo que fomenta el compromiso de los empleados.
Los empleados quieren saber cómo encaja su posición con las otras posiciones en la empresa. Y, quieren aprender cómo su trabajo afecta a su negocio en general. Puedes establecer objetivos generales de la empresa, así como objetivos dentro de cada departamento. De esa manera, cada empleado sabe cómo su trabajo está afectando el éxito departamental y general de su negocio.
3. Reconocer a los empleados
Los empleados no se comprometen automáticamente cuando les das más elogios, agradecimientos o cualquier otro tipo de reconocimiento. Pero, los empleados se pueden desconectar rápidamente si sienten que son invisibles.
Los empleados comprometidos tienen un sentido de comodidad y camaradería con su negocio. Nuevamente, es importante que los empleados conozcan a sus compañeros de trabajo y desarrollen amistades con ellos. Pero también es importante desarrollar una relación de respeto y amistad entre el empleador y el empleado.
Cuando digo reconocimiento a los empleados, no me refiero a alabarlos por todo lo que hacen. Estoy hablando de cosas como decir «Hola», «Que tengas una buena noche» o «Gracias». Y cuando el empleado haga un esfuerzo extra, acéptalo.
4. Enfoque en el desarrollo de los empleados
Hay muchas razones por las cuales los solicitantes de empleo buscan y aceptan un puesto, como salario y beneficios. Pero, muchos trabajadores también buscan la oportunidad de crecer en su carrera. Una encuesta de Gallup encontró que el 87% de los millennials (y el 69% de los no millennials) ven el desarrollo como importante en sus trabajos.
Los empleados quieren desarrollar sus habilidades y seguir desafiándose. No quieren hacer tareas monótonas que requieran un esfuerzo mínimo. Los empleados comprometidos constantemente usan su mente y mejoran sus habilidades.
Puedes enfocarte en el desarrollo de los empleados de diferentes maneras. Puedes agregar nuevas tareas a la posición del empleado para evitar el aburrimiento, dejar espacio para el crecimiento de la posición u ofrecer un programa de rotación de empleos para que los empleados realicen diferentes tareas de vez en cuando.
Otra forma de enfatizar el desarrollo de los empleados es ofreciendo asistencia educativa. Este es un gran beneficio que les permite a los empleados continuar su educación. Muestra a los empleados que tú valoras el crecimiento de su carrera y también te permite agregar nuevas habilidades a tu negocio.
5. No hagas micromanagement
Si a los empleados se les dice exactamente qué hacer y cómo hacerlo, no tendrán el tiempo ni la motivación para comprometerse con el trabajo. Serán más como robots. Los empleados no pueden comprometerse si no tienen libertad para hacer su trabajo.
El micromanaging puede ser perjudicial para su negocio. Una empresa descubrió que la microgestión dio como resultado que el 68% de los empleados dijeran que su moral estaba disminuida y el 55% dijo que llevó a una disminución de la productividad. La moral perdida y la productividad conducen a trabajadores activamente desconectados.
El doctor Stewart G. Wolf fue uno de los protagonistas de una de esas historias que cuando la lees o te la cuentan, impactan. Todo comenzó a finales del siglo diecinueve, en una villa medieval llamada Roseto. Un grupo de once rosetinos, tomaba un barco rumbo a Nueva York, en busca del sueño americano. Una vez llegados a América, encontraron trabajo cerca de Pensilvania, en una cantera de pizarra y, transcurridos unos meses de arduo trabajo pero de ganancias abundantes, en su pueblo originario se corrió la voz sobre aquella tierra de oportunidades, decidiéndose a viajar hacia el nuevo mundo nuevos grupos de vecinos. Formaron, así, un pueblo italoamericano al que dieron por nombre, también, Roseto.
Hasta aquí, nada fuera de lo común. Es más, si no hubiera sido por el Dr. S. Wolf, su historia hubiera pasado inadvertida. Y es que cierto verano que el Dr. Wolf veraneaba cerca de la zona del Roseto americano, fue invitado a pronunciar una conferencia y, tras la misma, pudo compartir tarde, cerveza y experiencias, entre otros, con un médico local, que le contó algo sorprendente. Por aquel entonces, la principal causa de muerte, entre varones menores de sesenta y cinco años, tenían que ver con afecciones cardíacas y, aquel médico de pueblo se extrañaba – según sus palabras – de que en todos sus años de ejercicio de la medicina, rara vez hubiera encontrado a un paciente en Roseto, menor de esa edad, con problemas cardíacos.
El Dr. S. Wolf, que llegaría a ser reconocido internacionalmente como pionero de la medicina psicosomática, se decidió a investigar aquel asunto y comprobó, efectivamente, que en aquel pueblo italoamericano, prácticamente nadie menor de cincuenta y cinco años, había muerto de infarto ni mostraba síntoma alguno de este tipo de afecciones. Incluso la tasa de mortalidad por enfermedades cardiovasculares era aproximadamente la mitad de la media estadounidense. Si, entonces, era un caso excepcional, habría que estudiar las causas para poder exportarlas al resto del país y hacer conocedores de ello a sus colegas de profesión. Así que pidió ayuda a su amigo, el sociólogo J. Bruhn, y emplearon estudiantes de medicina y sociología, entrevistando a los habitantes del pueblo, en búsqueda de la “piedra roseta” de la medicina moderna.
¿Y qué es lo que encontraron?, ¿se debía esa salud de hierro a que, quizá, practicaran hábitos saludables en grado extraordinario? Pues de ninguna manera. El tabaco era habitual entre ellos; la dieta, estaba cargada de salami, jamón, salchichas y huevos; y el ejercicio se nombraba más que practicarse. Tampoco tenía que ver con la situación geográfica -muy parecida a la de otras comarcas-, ni con el clima, ni, tan siquiera, con los genes. La diferencia fundamental residía en sus relaciones. Sí, en la conexión que existía entre ellos como vecinos y sociedad: se reunían en diferentes asociaciones, respetaban a los mayores y jerarcas con dignidad y afecto, se reunían entre ellos con motivo de cualquier excusa o celebración, cocinaban unos para otros y compartían desde la igualdad y la colaboración. Habían creado una red relacional tan fuerte e intensa, que les protegía y les hacía más inmunes a la enfermedad.
Hoy en día, puede seguir pareciéndonos extraña esta explicación. Quizá aún más en un mundo en el que el iPod, los auriculares o la televisión nos tengan a tantos como clientes. Pero ya en 1963, el poeta T.S. Elliot , dejó escrito algo que aún sigue teniendo sentido: y es que “la televisión permite que millones de personas se rían simultáneamente del mismo chiste pero, a pesar de ello, sigan estando solos”
La fuerza, el potencial de la relación humana siempre ha sido una realidad y, hoy, como dice Goleman , el descubrimiento más importante de las neurociencias, tiene que ver con la programación de nuestro sistema neuronal para conectar con los demás, estableciendo “un vínculo intercerebral con las personas con las que nos relacionamos”. Ahí reside una de las claves de la plasticidad de nuestro cerebro, cambiamos a medida que nos relacionamos. Nuestro propio diseño cerebral nos hace sociales y esa misma sociabilidad, nos ofrece múltiples beneficios. Combinada esa neuroplasticidad, con el tipo de relaciones que escogemos – con quién y cómo nos relacionamos – y con el efecto de contagio emocional, encontramos algunas claves para hacer frente a la enfermedad del siglo veintiuno: el estrés.
Es curioso que el propio Dalai Lama, cuando le preguntan sobre el ejercicio y el yoga, lo que conteste es que “sólo se trata de actividades físicas”. “Quienes las practican -explica- no están equivocados, pero tampoco eso los hace más felices puesto que no salen de sí mismos. Para ser feliz, se precisa entrenamiento mental, redescubrir la compasión, pensar en los demás”. Simplemente, conexión.
Hoy sabemos que la compasión, las relaciones afectivas, son la clave de la activación del sistema nervioso parasimpático, que sirve de antídoto al estrés y se ha asociado a presión más baja, mayor inmunidad y mejor salud en general. Nuestras experiencias afectivas despiertan una parte de nuestro cerebro límbico que estimula determinados circuitos neurológicos que liberan, en la sangre, un grupo distinto de hormonas – vasopresina y oxitocina – que reducen la presión sanguínea y refuerzan el sistema inmunitario.
Desde que nacemos, necesitamos conexión para crecer física, psiquica, emocional y espiritualmente. Nuestros circuitos neuronales -que se forman de manera preponderante en los primeros cuatro años de vida- necesitan, especialmente en ese tiempo, del afecto, pues es el periodo de mayor plasticidad cerebral, si bien, nuestro cerebro se moldea diariamente a través de nuestras relaciones sociales.
La conexión, significa, estar con el otro y para el otro, generar interés y confianza; sentir, entender y ofrecer. Afecto y compasión. Cada encuentro es un momento de eleción para generar conexión: un saludo, una sonrisa, las gracias o un adiós. Detenernos y escuchar. Preguntar, sorprender, proponer. Y, al final del día, el pico más alto de conexión lo recordaremos como el momento más alto de satisfacción.
Es cierto, ningún hombre es una isla, como dijo John Donne . Y hoy sabemos con certeza, que no sería bueno que lo fuera. Nuestra calidad en las relaciones será un factor determinante para nuestro bienestar. La calidad de nuestras conexiones sociales y emocionales, hablará de nuestra felicidad. Es la fuerza e impacto, pues, del factor conexión.
La inteligencia emocional es una habilidad imprescindible para los líderes, por lo que necesitas desarrollar esta habilidad.
Los líderes con alto nivel de inteligencia emocional no pierden la calma. No retienen sus emociones. Tienes que aprender sobre los comportamientos que como líder debes evitar para construir tu inteligencia emocional.
Está bien. La mayoría de nosotros podría mejorar aspectos de nuestra Inteligencia Emocional. Según Daniel Goleman, conocido por su investigación sobre la inteligencia emocional, existen cinco características clave: autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales.
Si quieres mejorar, es útil buscar ejemplos, líderes que hayan dominado todas las facetas de su inteligencia emocional, y aprender algunos de sus movimientos. Sin embargo, algunos de estos rasgos, como la autoconciencia, pueden ser difíciles de reconocer en otros.
Así que veamos algunas cosas que los líderes con alta inteligencia emocional nunca hacen. Ten esto en cuenta, y estarás en camino de convertirte en un líder un cociente emocional (EQ) alto.
Los líderes con EQ alto NO deben hacer:
1. Perder la calma: no perderán la paciencia y atacarán a su equipo durante las reuniones. No enviarán un correo electrónico impulsivo al que tengan que disculparse el día siguiente. Piensan antes de actuar, y saben cómo calmarse en situaciones estresantes o ansiosas. Algunos incluso aprovechan el lado positivo del estrés.
2. Trague sus emociones: Mantenerse fresco no significa que sea un robot sin emociones. Los líderes con alto EQ experimentan estrés, frustración, decepción y otras emociones negativas. La diferencia es que pueden reconocer estos sentimientos mientras están sucediendo, y pueden expresarlos de manera apropiada y constructiva en el lugar de trabajo.
3. Permiten que las fallas los desanimen: «Fail Fast» es un mantra empleado en TI, pero los líderes con un EQ más alto son especialmente buenos al mirar el lado bueno de las malas noticias y al aprender de los errores o las desilusiones. Eso es porque están intrínsecamente motivados por su trabajo. Alimenta su curiosidad y los conecta a un propósito superior. Se mantienen motivados porque tienen el ojo puesto en el premio a largo plazo, no en la ganancia rápida. No todos los experimentos tienen éxito, y los experimentos son valiosos: vea nuestro artículo relacionado, Por qué los líderes ágiles deben ir más allá de hablar de «fracaso».
4. Contrata personal solo por ciertas habilidades técnicas: las personas altamente inteligentes desde el punto de vista emocional pueden mirar más allá del currículum para descubrir las habilidades y cualidades emocionales que harán que un candidato se ajuste bien a la cultura de su empresa. Eso es porque son expertos en leer a las personas en un nivel emocional. En pocas palabras: si su colega de EQ alto dice que no tiene una «buena intuición» sobre alguien a quien está entrevistando, debe tomar nota.
5. Decir sí a todo: ser emocionalmente inteligente no significa que seas un agrado para todas las personas. Los líderes con EQ alto no dirán que sí a todo porque entienden profundamente sus propias fortalezas y debilidades. Confían en sus habilidades, pero también son dueños de las áreas donde necesitan ayuda, y no tienen miedo de pedirla. También mantienen su posición en los debates. Si no están de acuerdo contigo, te lo dirán. Eso es lo que hace que los líderes con alto EQ sean extremadamente confiables.
6. Interrumpir: ¿tiene un colega que está constantemente interrumpiendo a las personas en una junta o en cualquier platica? Es una señal de que necesita trabajar en sus habilidades de empatía. Los líderes con alto EQ brindan su atención completa e indivisa, escuchando los puntos de vista y tratando de comprender las diferentes perspectivas.
7. Evita las conversaciones difíciles: las confrontaciones con compañeros a menudo pueden ser difíciles, pero las personas con EQ alto no evitan las conversaciones difíciles. Los líderes emocionalmente inteligentes usan los conflictos como oportunidades para construir una confianza más profunda, encontrar un terreno común y fortalecer sus relaciones laborales con los demás.
8. Apilan trabajo: debido a que las personas emocionalmente inteligentes tienen una gran autoestima y una motivación que proviene del interior, cumplen en sus roles. Debido a que son empáticos y sensibles a las emociones de los demás, quieren que sus equipos estén tan felices y satisfechos como ellos. Reconocerán cuando alguien de su equipo está luchando o estresado y tomarán medidas para aliviar su carga, sin acumularse en el trabajo.
9. Guardan rencor: las personas emocionalmente inteligentes hacen lo que deben hacer para controlar el estrés y la ansiedad en sus vidas y en su entorno de trabajo. Aferrarse a la ira no tiene sentido para las personas de EQ alto. También se protegerán de la fuente de esa ira a toda costa.
10. Derriba nuevas ideas: no tengas miedo de presentar una nueva idea a tu jefe, incluso si va en contra de una idea de ellos. Sí, los líderes emocionalmente inteligentes tienen confianza en sus propias decisiones, pero también son pensadores críticos. Ellos escucharán y estarán abiertos a tomar riesgos y cambiar el rumbo por el bien del proyecto y del equipo.
Es difícil no ponerte emocional cuando estás en medio de una conversación tensa. Después de todo, un desacuerdo puede sentirse como una amenaza. Temes que tengas que renunciar a algo: tu punto de vista, la manera en que estás acostumbrado a hacer algo, la noción de que tienes razón, o tal vez incluso el poder, y tu cuerpo por lo tanto se prepara para una pelea activando el sistema nervioso simpático. Esta es una respuesta natural, pero el problema es que nuestros cuerpos y nuestras mentes no son particularmente buenos para discernir entre las amenazas que se presentan al no seguir el plan del proyecto o al ser perseguidos por un oso. La frecuencia cardíaca y frecuencia respiratoria se disparan, los músculos se tensan, la sangre en el cuerpo se aleja de los órganos y es probable que te empieces a sentir incómodo.
Nada de esto te pone en el estado de ánimo adecuado para resolver un conflicto. Si tu cuerpo entra en el modo «luchar o huir» o lo que Dan Goleman llamó «secuestro de amígdala», es posible que pierdas el acceso a la corteza prefrontal, la parte de tu cerebro responsable del pensamiento racional. Y tomar decisiones racionales es precisamente lo que necesitas hacer en una conversación difícil. No solo estás perdiendo la capacidad de pensar con claridad, sino que es probable que tu contraparte advierta los signos de estrés (su cara se pone roja, el ritmo de su discurso se acelera) y, debido a las neuronas espejo que nos hacen «atrapar» las emociones de otra persona, su colega probablemente se comenzará a sentir de la misma manera. Antes de que te des cuenta, la conversación se ha descarrilado y el conflicto se intensifica.
Afortunadamente, es posible interrumpir esta respuesta física, administrar tus emociones y despejar el camino para una discusión productiva. Hay varias cosas que puedes hacer para mantener la calma durante una conversación.
Respirar. Las técnicas simples de atención plena pueden ser tu mejor amigo en situaciones tensas y ninguna es más directa y accesible que usar la respiración. Entonces, cuando empieces a notar que te pones tenso, trata de concentrarse en la respiración. Observa la sensación de entrada y salida de aire de sus pulmones. Esto quitará tu atención de los signos físicos de pánico y te mantendrá centrado. Algunos expertos en mindfulness sugieren contar tu aliento, ya sea inhalando y exhalando por un conteo de 6, por ejemplo, o simplemente contando cada exhalación hasta llegar a 10 y luego comenzar de nuevo.
Concéntrate en tu cuerpo. Sentarte quieto cuando estás teniendo una conversación difícil puede hacer que las emociones se acumulen en lugar de disiparse. Los expertos dicen que ponerse de pie y caminar ayuda a activar la parte pensante de su cerebro. Si tú y tu contraparte están sentados en una mesa, pueden ponerse de pie de repente. Podrías decir: «Siento que me necesito estirar un poco». ¿Te importa si camino un poco? «Si todavía no te sientes cómodo, puedes hacer cosas pequeñas como cruzar los dedos o colocar los pies firmemente en el suelo y darte cuenta de cómo se siente el piso en la parte inferior de tus zapatos. Los expertos en atención plena lo llaman «anclaje». Puede funcionar en todo tipo de situaciones estresantes.
Ten un mantra. Este es un consejo de Amy Jen Su, socia gerente de Paravis Partners y coautora de Own the Room. Ella recomienda encontrar una frase que puedas repetir para que mantengas la calma. Puedes probar con «Esto no es sobre mí», «Esto pasará» o «Esto es sobre negocios».
Reconoce y etiqueta tus sentimientos. Otra táctica útil proviene de Susan David, autora de Emotional Agility. Cuando te sientes emocional, «la atención que das a tus pensamientos y sentimientos llena tu mente; no hay espacio para examinarlos «, dice ella. Para distanciarte del sentimiento, etiquétalo. «Llamar a un pensamiento un pensamiento y una emoción una emoción», dice David. Etiquetar así te permite ver tus pensamientos y sentimientos por lo que son: «fuentes transitorias de datos que pueden o no ser útiles». Cuando colocas ese espacio entre estas emociones y tú, es más fácil dejarlas ir, y no entiérralos o déjalos explotar.
Toma un descanso. Este es un enfoque muy infrautilizado. Cuanto más tiempo te dediques a procesar tus emociones, menos intensas serán. Así que cuando las cosas se calienten, es posible que tengas que excusarte por un momento: toma una taza de café o un vaso de agua, ve al baño o da un breve paseo por la oficina.
Ten en cuenta que probablemente no seas el único que está molesto. Es probable que tu contraparte también exprese enojo o frustración. Si bien es posible que quieras darles los consejo anteriores, nadie quiere que le digan que necesitan respirar profundamente o tomar un descanso. Por lo tanto, es posible que te encuentres en una situación en la que solo debas dejar que la otra persona se desahogue. Sin embargo, eso es generalmente más fácil decirlo que hacerlo. Es difícil no gritar cuando te están atacando, pero eso no va a ayudar. Jeanne Brett, profesora de resolución de disputas y negociaciones en Kellogg School of Management, sugiere visualizar las palabras de su compañero de trabajo pasando por encima de su hombro, sin golpearlo en el pecho. Pero no actúes solo; es importante mostrar que estás escuchando. Si no alimentas la emoción negativa de tu contraparte con la tuya, es probable que se calmen.
Seamos sinceros. Los conflictos con compañeros de trabajo pueden ser difíciles. Pero no resolverás los problemas subyacentes ni mantendrás una relación positiva si continúas la conversación cuando estás completamente agotado. Con suerte, estas cinco tácticas te ayudarán a pasar de enojado y molesto a genial y fresco como una lechuga.
Cuando la mayoría de las personas piensa en la inteligencia, imaginan a un matemático resolviendo ecuaciones, un novelista que escribe grandes obras literarias o un filósofo que expone sabios principios.
Pero la brillantez adopta muchas formas, incluida la capacidad de comprender y controlar las emociones. Conocido como inteligencia emocional, este rasgo a menudo se pasa por alto, pero es crucial para el éxito como líder empresarial.
Esto es lo que te brinda la inteligencia emocional:
Conciencia aguda
Una de las características definitorias de la inteligencia emocional es la capacidad de comprender los efectos de tus sentimientos. Esto es crucial para tomar decisiones sólidas y objetivas cuando tu orgullo y autoestima están en juego. Todos los líderes deben enfrentar situaciones donde sus emociones hacen que una decisión parezca mejor de lo que es.
Si anteriormente expresaste tu apoyo a una determinada estrategia, por ejemplo, tu orgullo estará ligado a esa estrategia, lo que dificultará reconocer si no está funcionando. Los líderes que tienen inteligencia emocional son más propensos a darse cuenta cuando el orgullo y otras emociones influyen en su pensamiento, lo que les permite tomar decisiones más racionales e imparciales.
Interpretación de impacto
Además de reinar en tus propios sentimientos, la inteligencia emocional hace que sea más fácil anticipar y responder a los sentimientos de los demás. Por mucho que deseemos para que sea objetivo, los negocios son una experiencia emocional.
Si anteriormente expresaste tu apoyo a una determinada estrategia, por ejemplo, tu orgullo estará ligado a esa estrategia, lo que dificultará reconocer si no está funcionando. Los líderes que tienen inteligencia emocional son más propensos a darse cuenta cuando el orgullo y otras emociones influyen en su pensamiento, lo que les permite tomar decisiones más racionales e imparciales.
Las malas noticias del trabajo pueden conmocionar o consternar a sus empleados, mientras que las buenas noticias pueden hacer que sean irracionalmente optimistas. La inteligencia emocional significa que puede saber de antemano cómo reaccionarán los demás y desarrollar una estrategia para mantenerlos en la tierra.
Gestión de salud mental
Aquellos con inteligencia emocional tienen la facilidad para evaluar el estado emocional y psicológico de sus empleados. Esto hace que sea más fácil determinar si alguien está sufriendo de:
• Ansiedad
• Depresión
• Dolor
• Trauma
Al reconocer las amenazas a la salud mental de sus empleados, puedes brindarles el apoyo y los recursos profesionales que necesitan para recuperarse. No solo es bueno para su salud sino que también promueve un lugar de trabajo más armonioso y productivo.
Comunicación proactiva
Los líderes con inteligencia emocional tienen una capacidad mejorada para medir las respuestas de los demás a sus palabras y acciones. Esto hace que sea más fácil para ti saber si tus empleados realmente entienden lo que estás diciendo o si están confundidos pero no están dispuestos a decirlo. Luego puedes refinar tus mensajes en consecuencia, desarrollando formas confiables de comunicarte con todas las personas que trabajan para ti.
La inteligencia emocional también hace que sea más fácil para ti escuchar lo que otras personas dicen claramente y sin juzgar, asegurando que los demás siempre te puedan dar la información que necesitas.
Humor
Nunca subestimes el valor del humor en los negocios. Un buen chiste o un juego inteligente de palabras puede alegrar a los empleados consternados, ganar clientes escépticos y atraer la atención positiva hacia tu marca. Si tienes inteligencia emocional, será más fácil decir lo que la gente encontrará divertido. También puedes determinar en qué situaciones será apropiado el humor, encontrando el equilibrio adecuado entre el trabajo serio y la despreocupación.
Si bien la inteligencia es importante, la inteligencia emocional es clave para el éxito en el liderazgo y para poder relacionarse con los demás. Al tratar con los demás, trata realmente de ubicarte en su situación. Te ayudará a elegir el mejor método para resolver problemas y alcanzar tus objetivos.
¿De qué manera la inteligencia emocional te ayudó a tomar decisiones sensatas e informadas?
Los equipos son organismos delicados, el equivalente corporativo a un árbol Bonsai que requiere de una atención copiosa y precisa para cultivarlo, podarlo y alentarlo a florecer. Un equipo saludable puede mover montañas, pero un equipo desmoralizado no puede esperar caminar por pastos más verdes.
La responsabilidad del buen funcionamiento de un equipo recae en las manos del líder. Un buen líder puede construir y administrar un gran equipo. Un mal líder puede tomar un gran equipo y destruirlo por descuido, ineptitud o simplemente un mal juicio.
Si alguno de los siguientes comportamientos describe tu enfoque de liderazgo, puedes apostar que la motivación de tu equipo se marchitará ante sus propios ojos.
Regañar a los integrantes del equipo
No se puede hacer que la gente haga un mejor trabajo gritándoles y diciendo que su trabajo actual es una basura. A menos que seas un entrenador deportivo o estés a cargo de pelotón militar, gritarle a tu equipo sobre sus deficiencias percibidas no dará resultados satisfactorios.
No brindar un panorama completo
La naturaleza aborrece el vacío y la mayoría de los empleados también. Que se le pida que haga X sin entender el contexto o cómo se alimenta con Y es desorientador y desalentador. Es difícil que den su mejor esfuerzo cuando no sabe para qué se aplica. Los malos líderes no piensan en generar aceptación y fomentar una atmósfera donde la información fluya libremente y cada empleado conozca los objetivos a los que contribuye su trabajo.
No reconocer el esfuerzo
Todos tenemos ego y un buen líder entiende la necesidad de alimentar el ego de los integrantes de su equipo. No esperes a que llegue a la hora de la verdad y tengas que hacer un esfuerzo hercúleo para repartir elogios a los integrantes: se mostrarán escépticos ante tu repentina magnanimidad y por razones obvias. Si deseas un gran trabajo en el futuro, reconoce el gran trabajo que han hecho en el pasado. Los malos líderes no elogian o esperan hasta que su equipo ya esté completamente desinflado para repartir halagos apresurados.
Fallar al dirigir el barco
Existe una diferencia entre proporcionar dirección práctica y microgestión, pero ese equilibrio es difícil de alcanzar y reconocerlo proviene de la experiencia. Desafortunadamente, muchos nuevos líderes adoptan un enfoque de laissez-faire para liderar un equipo con la esperanza de no parecer demasiado entrometidos y quisquillosos. Si bien su deseo de no interferir puede que tenga buenas razones, el trabajar para un jefe que no interviene para arreglar la dinámica de un equipo disfuncional, o que duda en hacer llamadas difíciles y que no está dispuesto a bajar a las trincheras con su equipo, es un asesino de la motivación.
¿Quién puede sentirse bien trabajando para un líder que no quiere liderar?