La herramienta más poderosa que determina el éxito de un líder es su capacidad de empatizar. Es la herramienta que inspira y motiva a las personas a creer y seguir a alguien, para comprometer su lealtad y su confianza.
La capacidad de reconocer y compartir los sentimientos de los demás es lo que diferencía a un buen líder de uno excelente. Ya sea liderando un pequeño equipo o a una gran empresa multinacional, la conexión emocional es la clave del éxito del líder. Teniendo esto en mente aquí te comparto algunas citas inspiradoras que muestran cómo el liderazgo exitoso se trata del corazón, y no sólo de la mente:
«Mide tu impacto en la humanidad no en el número de “me gusta”, sino en las vidas que tocas, no en popularidad, sino en las personas a las que sirves. Encontré que mi vida se hizo más grande cuando dejé de preocuparme por lo que la gente pensaba de mí. Tú también encontrarás la tuya. Mantente enfocado en lo que realmente importa. Habrá momentos en los que tu determinación de servir a la humanidad será probada. Estén preparados. La gente va a tratar de convencerte de que deberías mantener tu empatía fuera de tu carrera. No aceptes esta premisa falsa.» – Tim Cook, CEO, Apple.
«El liderazgo es acerca de la empatía. Se trata de tener la capacidad de relacionarse y conectarse con las personas con el propósito de inspirar y empoderar sus vidas.» – Oprah Winfrey
«Como líder, siempre debes comenzar por el lugar donde se encuentran las personas antes de intentar llevarlas a donde quieres que vayan». – Jim Rohn
«El liderazgo no se trata más que de técnicas y métodos de como abrir el corazón. El liderazgo se trata de inspiración, de uno mismo y de los demás. El gran liderazgo se trata de experiencias humanas, no de procesos. El liderazgo no es una fórmula o un programa, es una actividad humana que proviene del corazón y considera los corazones de los demás. Es una actitud, no una rutina. «. – Lance Secretan
«Con demasiada frecuencia subestimamos el poder de una palmada, una sonrisa, una palabra amable, un oído atento, un cumplido honesto o el más mínimo acto de cuidado, todos los cuales tienen el potencial de cambiar la vida». – Leo Buscaglia
«La única manera de cambiar la mente de alguien es conectarse con ellos desde el corazón». – Rasheed Ogunlaru
«La inteligencia emocional es una forma de reconocer, comprender y elegir cómo pensamos, sentimos y actuamos. Da forma a nuestras interacciones con los demás y nuestra comprensión de nosotros mismos. Define cómo y qué aprendemos; nos permite establecer prioridades; determina la mayoría de nuestras acciones diarias. Las investigaciones sugieren que es responsable de hasta el 80 por ciento del «éxito» en nuestras vidas». – Joshua Freedman
La empatía es lo que los hace grandes líderes. ¿Qué líderes has conocido que realmente han liderado con empatía? Como líder, ¿cómo lideras con empatía?.
Cuando te unes a una organización, tienes un corto período de tiempo para adaptarte a su cultura. Existen muchas personas que aun que son talentosas con lo que hacen, han tropezado al ingresar a una nueva organización y esto es por que no se adaptan a su cultura. Y es que la mayoría de las organizaciones no explican la cultura organizacional a los recién llegados, y las nuevas contrataciones están tan centradas en el trabajo y en cubrir las expectativas de sus jefes que pasan por alto un serio proceso de onboarding. Sin embargo, el comprender esto juega un papel importante en el éxito inicial. Ser consciente de no solo lo que hacen sus colegas sino cómo lo hacen es importante si quieres ser eficaz y ser bien percibido.
Existen 5 puntos en la cultura organizacional que requieren tu atención. Estos tienen un gran impacto en tu capacidad para poder manejarte en tu nuevo empleo:
Relaciones
Las empresas difieren en cómo cultivan las relaciones, en cuánto valoran la colaboración y en cuánto tiempo se requiere para realizar el trabajo y tomar decisiones importantes. En algunas organizaciones, la única forma de influir en los demás es pasar tiempo con ellos en persona. En otros, se prefiere enviar por correo electrónico, enviar mensajes de texto y videoconferencias en lugar de reuniones en persona. Cuando llegues a su nueva organización, pregunta a los que ya tienen tiempo cómo debe abordar las relaciones. Por ejemplo, ¿necesitas dedicar tiempo a construir una relación con alguien antes de pedir ayuda o aportes en un proyecto? ¿O es aceptable reunir una lista de personas «recurrentes» a las que simplemente puedes enviar un correo electrónico solicitando ayuda cuando las necesites?
Comunicaciones
Cuando comiences en un nuevo trabajo, mira cómo las personas tienden a comunicarse entre ellos. ¿Es a través de canales
formales, como las reuniones que siempre se establecen con anticipación, y para las cuales todos vienen bien preparados? ¿O se comunican espontáneamente con poca o ninguna documentación? (Tal vez el jefe con frecuencia se acerca y dice: «¿Podemos reunirnos ahora mismo?»). Debes comenzar preguntándole a tus jefes cuáles son las expectativas. Los compañeros de equipo son otras buenas fuentes de información.
La jerarquía a menudo determina cuándo y dónde es aceptable comunicarse con los jefes. Por ejemplo, en entornos más jerárquicos, es posible que tenga que comunicarte de manera ascendente, esto quiere decir hablar con tu jefe directo. En organizaciones menos jerárquicas, se puede alentar a las personas a enviar correos electrónicos a los directivos para conversar con ellos. La mejor manera de descubrir estas reglas es preguntando. Es posible que tus compañeros estén en una buena posición para informarte cómo proceder.
También debes observar cómo se presenta la información. Por ejemplo, ¿las reuniones giran en torno a presentaciones formales, o pueden las personas compartir problemas de manera informal, debatir temas y participar en una lluvia de ideas en tiempo real sin ser juzgadas? Algunas organizaciones y departamentos prefieren presentaciones de 50 páginas con una gran cantidad de detalles y análisis, mientras que otros prefieren trabajar desde una simple agenda por correo electrónico con una lista de temas con viñetas.
Toma de decisiones
La forma en que las empresas toman decisiones también varía de manera importante. Algunas empresas toman decisiones en tiempo real en reuniones formales, mientras que otras tienden a formalizar las decisiones fuera de línea. Incluso si las reuniones formales son la norma, puedes descubrir que las decisiones reales se toman en la cafetería, en los pasillos o durante el almuerzo.
Mantente atento a si las decisiones tomadas en las reuniones se implementan. Si ves a personas que aceptan una serie de acciones en una reunión y luego notas que otras cosas suceden después, eso sugiere que hay mecanismos fuertes de toma de decisiones informales en juego que deberás descubrir. Por ejemplo, la decisión de invertir en un nuevo producto podría recaer finalmente en manos de dos personas fundamentales, incluso cuando exista un equipo directivo superior que revise la decisión.
Otro aspecto de la toma de decisiones para comprender es si la cultura de su empresa tiene un sesgo de acción o un sesgo para el análisis y el consenso. En las organizaciones donde el sesgo es para la acción, el tiempo y la atención tienden a ser más limitados, y las decisiones se toman rápidamente. Si estás impulsando una iniciativa, debes presentar tu posición de manera clara y brindarles a los interesados clave la información que necesitan para tomar una decisión. Las culturas de otras empresas prefieren una discusión más prolongada de opciones, modelos y estrategias. Se necesita más paciencia de tu parte, especialmente porque este sesgo de consenso a menudo significa enviar más materiales de apoyo y análisis, y volver a hacer la misma presentación varias veces, antes de tomar una decisión final.
Perspectivas individuales versus grupales
Algunas empresas consideran que el trabajo es en gran parte producto de individuos, mientras que en otros es producto de una orientación colaborativa. Si una organización es muy individualista en su enfoque, generalmente apoyará una «mentalidad de héroe» que reconozca al individuo ambicioso. Las recompensas a menudo se basan individualmente, y la gestión del rendimiento tiende a basarse en calificaciones individuales donde la contribución única de cada uno se justifica para tus compañeros.
Las organizaciones centradas en grupos proporcionan una red de seguridad más en la que los riesgos y las recompensas se comparten, pero puede ser más difícil destacarse como individuo y diferenciarse. Estas organizaciones tienden a ser más planas y más centradas en metas y resultados compartidos. Si eres una persona muy ambiciosa que disfruta de reconocimiento individual, es posible que no obtengas lo que necesitas lo suficientemente rápido en términos de progresión profesional. Si las personas generalmente hablan sobre los logros del grupo y usas «Yo» en tus presentaciones, rápidamente serás tildado de alguien que no es un jugador de equipo. Una vez más, la clave está en reconocer cómo los individuos son reconocidos y recompensados.
Agentes de cambio
Otro factor cultural que puede tener un impacto profundo en tu estado e influencia es la orientación de la cultura hacia el cambio. Por lo general, sin embargo, a los líderes altamente talentosos traídos del exterior se les llama para que «agiten las cosas» y desafiar el status quo. Desafortunadamente, lo que les sucede a muchas de estas personas es que fallan. O malinterpretaron las claves culturales sobre cuán disruptivas deberían ser realmente (en comparación con lo que les habían dicho) o no construyeron las relaciones de apoyo necesarias para respaldarlas en las decisiones clave, o ambas cosas. Debido a que no recibieron el consejo de incorporación adecuado, si es que lo hicieron, subestimaron los límites culturales en los que tendrían que trabajar. Entonces, el desafío para cualquier líder entrante es determinar qué puede desafiar en la cultura y cuándo debe hacerlo.
El ritmo también es uno de los factores críticos. Debes preguntarte: ¿puedo ser un agente de cambio muy asertivo y rápido, o tengo que invertir primero en compromiso, diálogo y creación de consenso? Nadie responderá estas preguntas por ti; debes resolverlo observando las reacciones a las recomendaciones iniciales que hagas. Comienza con algunas personas de confianza para poner a prueba tus ideas. Pregúnteles cómo podrían responder los demás antes de lanzar tu gran idea en un entorno formal con los principales líderes. Mira qué líderes te respaldan antes de proponer cambios importantes.
Lo más importante a tener en cuenta cuando te unes a una nueva empresa es que tus experiencias anteriores te permiten actuar dentro de las normas de la cultura en la que te encuentras ahora. La mayoría de las organizaciones te contratarán por tu experiencias, pero tu éxito futuro estará determinado por tu impacto en el nuevo entorno, y dependiendo de qué tan bien lo
entiendas y trabajes dentro de la nueva cultura, tu impacto puede amplificarse o descarrilarse.
“El mundo sabrá que unos hombres libres se enfrentaron a un tirano, que unos pocos, se enfrentaron a muchos. Y sabrá, antes de que acabe esta batalla, que incluso un gran rey puede sangrar”
El Rey Leónidas se enfrentaba con estas palabras a Jerjes, antes de la batalla de las Termópilas. Y, sin pensar en la muerte o la derrota, ponía su liderazgo al servicio de su pueblo y la sentencia sobre su lucha, frente al estricto tribunal de la historia.
La hazaña del héroe y sus soldados, más allá de la mitificación, nos muestra una manera de enfrentar la muerte y afrontar la vida. Desde niños, los espartanos habían sido entrenados para luchar, hacer la guerra y pelear, y ese era su destino: la lucha en el campo de batalla.
Y mientras los guerreros se despedían de sus madres y mujeres, éstas les repetían con severa firmeza: “espartano, regresa con tu escudo o sobre él”. Con tu escudo, porque habrás vuelto victorioso; sobre él, porque no cabe la huída o el abandono.
El escudo, pues, era todo un símbolo pero, sobre todo, en la pelea, el escudo de un espartano significaba protección: la salvaguarda propia y del resto de soldados. Durante la batalla podían perder el casco, o la armadura, incluso la lanza, pero si perdían el escudo y sobrevivían, serían castigados, como nos cuenta Steven Pressfield, y privados de su ciudadanía. Los otros elementos eran necesarios para el ataque o la protección personal, pero el escudo era un elemento de protección colectiva, y cuando formaban su muralla de defensa, de cada escudo dependía la vida, no solo de aquel que lo portara, sino de todos los guerreros. Cada escudo, era importante para todos.
De igual manera, en el mundo corporativo y organizacional, cuando buscamos la sinergia del trabajo colectivo, hemos de entender que la debilidad de un equipo se mide por la fuerza del eslabón más débil. Todos los que formamos un equipo somos un eslabón y por dónde sea que más fácil se rompa la cadena, así se medirá la firmeza de la misma.
Cualquiera puede ser ese eslabón. En unos momentos alguien estará más débil, con menos ganas o fuerzas, o habrá en algunos equipos alguien que aún no llegue a los resultados u objetivos, quien se rezague o no esté dando el cien por cien. Quien tiene una verdadera mentalidad ganadora y de equipo, observará esas situaciones desde la necesidad de apoyo no desde la recriminación, pues si está en nuestro equipo, es necesario, y si es necesario, hemos de brindarle la protección de nuestro escudo.
Lo que encuentro en muchas organizaciones es que en vez de proteger al que más lo necesita, se tiende a señalarlo como culpable de su ineficacia, exponiéndolo en medio del circo para, a continuación, soltar a los leones. Y se empieza a generar un vicioso círculo de desconfianza, pues la pregunta es ¿quién será el siguiente al que se exponga?
Es fácil olvidarse de que el eslabón más débil no es una persona, sino cada uno de nosotros con nuestras debilidades y áreas de oportunidad, con nuestras fallas y necesidades de mejora, con nuestra falta de éxito o posibilidades aún no aprovechadas. Visto así, todos necesitamos de los demás y todos nos necesitan, todos somos necesarios en el aporte de apoyo y en la humilde recepción de ayuda. Y siguiendo la metáfora espartana, si alguien no nos protege con su escudo, todos estamos algo más vulnerables.
Es todo un desafío mantener firme el escudo y presto para la protección de nuestros colegas y compañeros. Ya no es sólo generosidad, es ¡superviviencia!, si es que queremos hablar de equipo y de esa necesaria colaboración. Entonces, la sinergia es posible porque hemos encontrado un marco de protección y confianza y, a partir de ahí, podemos generar las estrategias de colaboración.
Quizá en la próxima junta, en la siguiente ocasión que te veas reunido con tu equipo, obsérvales, mírate con ellos y pregúntate, ¿de veras formamos una muralla de escudos y lanzas para protegernos entre nosotros? Y, al menos, que no sea por tu flanco por donde pueda entrar el enemigo y se pasee la desconfianza.
En algún punto, cada líder ha tratado con una persona, o peor, un grupo de personas que ha perdido la motivación. Es frustrante, ¿no? Por mucho que hayamos estado allí, a veces es difícil simpatizar con otros que se han desconectado del trabajo y como resultado se vuelven improductivos. A veces, vemos su infelicidad como una situación mental pasajera, y, por lo tanto, creemos que deberían ser capaces de superar ese momento.
Aunque es fácil caer en esta actitud como líder, este tipo de pensamiento es contraproducente e ignora las razones subyacentes por las cuales las personas pierden su pasión por lo que hacen (o nunca lo encuentran, para empezar).
Para llegar al meollo del problema, es crucial entender que, como humanos, queremos sentirnos motivados y encontrar sentido en las cosas que hacemos. Es parte de nuestra biología. De hecho, hay una parte de nuestro cerebro llamada sistema de recompensas que crea los impulsos naturales para aprender nuevas habilidades y asumir tareas desafiantes pero significativas. Cuando seguimos estos impulsos, recibimos una descarga de dopamina, un neurotransmisor relacionado con la motivación y el placer, que nos hace desear participar en estas actividades aún más. Y, cuando nuestros sistemas de recompensa se activan, nos sentimos más decididos y motivados. Nos sentimos más vivos.
Explorar, experimentar, aprender: esta es la forma en que se supone que vivimos y trabajamos. El problema es que demasiados trabajadores no pueden participar en estas actividades porque la forma en que se ejecutan nuestras organizaciones les impide hacerlo.
Pongamos de ejemplo a un recién salido de la universidad que acaba de ingresar al trabajo que tanto esperaba, llamémosle Juan. Juan estaba emocionado porque le habían dicho que había oportunidades para aprender y crecer. Pero la luna de miel no duró mucho. Pronto descubrió que sus líderes no tenían tiempo ni paciencia y están más preocupado por el protocolo que por el desarrollo personal. Es como si tuvieran miedo de probara cosas nuevas porque podrían no funcionar exactamente como estaba planeado. No le dejan mucho espacio para aprender.
Al principio Juan, trabajó para mejorar algunos procesos e intentó inyectar un poco de personalidad en su trabajo. Pero como el jefe de Juan estaba bajo presión para cumplir una serie de métricas, no tenía la flexibilidad para implementar sus ideas. A medida que las semanas se convirtieron en meses, el trabajo de Juan se volvió rutinario y aburrido, y como resultado Juan se convirtió en un empleado desmotivado.
No debemos culpar a Juan por su reacción, porque reaccionó de la manera en que todos estamos diseñados para reaccionar. Esta reacción es una forma en que nuestro cuerpo nos dice que quiere hacer mejores cosas. Seguir explorando y aprendiendo. Esta es nuestra biología: parte de nuestro inconsciente adaptativo es saber que nuestro potencial humano se está desperdiciando.
La clave para los líderes es encontrar formas de activar los sistemas de recompensa de los empleados. ¿Pero cómo lo haces? Si tú eres como el jefe de Juan, es probable que haya obstáculos en la organización, muchos de los cuales probablemente estén fuera de tu control. A menudo no es posible ignorar las métricas de rendimiento o superar las políticas y las prácticas burocráticas.
A pesar de estas dificultades, es posible que los líderes activen los sistemas de recompensa de sus empleados sin alterar la organización. Hay tres pequeñas acciones que puedes tomar para activar los sistemas de recompensa de los empleados: anímalos a aprovechar sus puntos fuertes, crear oportunidades que les permitan experimentar y ayúdalos a personalizar el propósito del trabajo.
Autoexpresión
Los filósofos han estado diciendo durante milenios que las personas tienen un impulso innato para mostrarles a los demás quiénes son en realidad, pero de algún modo la vida organizacional a menudo choca con el deseo humano de autoexpresión. Incluso hoy en día, cuando engrandecemos las virtudes de la creatividad y la innovación, aún vemos títulos de trabajo burocráticos, roles inflexibles y sistemas de evaluación estandarizados que generan ansiedad en lugar de emoción y autoexpresión.
Ninguno de nosotros quiere simplemente realizar comportamientos preprogramados una y otra vez. Tenemos un profundo deseo de utilizar nuestras habilidades y perspectivas únicas para tomar nuestras propias decisiones sobre cómo ayudar a nuestros equipos a tener éxito. Cuando se les pide a las personas que piensen sobre sus mejores características, se activan sus sistemas de búsqueda. La investigación muestra que cuando las personas identifican y usan sus puntos fuertes únicos, se sienten más vivos.
Los líderes pueden ayudar a los empleados a sacar lo mejor de sí mismos sin cambiar el marco de sus trabajos. Los empleados quieren ser valorados por las habilidades y perspectivas únicas que aportan, y cuanto más puedan reforzar esto y recordarles su papel en la compañía en general, mejor.
Experimentación
Una segunda forma de activar los sistemas de recompensa de las personas es crear una «zona segura» experimental que incluya dinámicas y vínculos sociales de apoyo. Las dinámicas no solo estimula el sistema de recompensa, también libera de la ansiedad y el miedo.
Las zonas seguras experimentales crean motivaciones intrínsecas, que son mucho más poderosas que las motivaciones extrínsecas porque liberan la creatividad. Las empresas son más ágiles cuando animan a los empleados a pensar en nuevos enfoques y probarlos.
Propósito
La sensación de propósito se enciende cuando podemos ver la causa y efecto positivo de nuestro trabajo y el progreso de nuestro equipo. Por ejemplo, el sentido del propósito se dispara cuando podemos ofrecer ideas a nuestro equipo sobre el medio ambiente y lo que podría funcionar mejor. Del mismo modo, tenemos un sentido de propósito cuando podemos experimentar de primera mano cómo nuestras contribuciones únicas ayudan a otras personas y permiten que el equipo progrese.
No hace falta hace mucho esfuerzo para activar nuestros sistemas de recompensa. No hace falta encanto o discursos de motivación para aprovechar esa energía; todo lo que se necesita es un esfuerzo concertado para infundir autoexpresión, experimentación y un propósito personalizado en todo lo que hacemos.
Todos queremos ser oradores públicos valientes. Soñamos con caminar hacia el escenario para dar un discurso o una presentación, romper el hielo con la broma perfecta, cautivar a la audiencia con historias convincentes, manejar las preguntas más difíciles con facilidad y salir a las aclamaciones y los aplausos.
Pero la realidad es generalmente menos que perfecta. A menudo, nuestros temores toman el control y nos imaginamos tropezando en las escaleras, olvidándonos de nuestras líneas, quedando en blanco o perdiendo la audiencia. Es fácil interpretar estos temores como una advertencia de que algo saldrá mal, una señal de que no estábamos destinados a estar en el escenario en primer lugar.
Si ves que el miedo se interpone inevitablemente en tu capacidad para hablar en público, tenemos buenas noticias para ti. No tienes que superar tu miedo para ser un buen orador público. El miedo nunca desaparece por completo. En cambio, se trata de tener menos miedo, piensa que no tienes miedo.
Incluso, aunque una persona tenga la experiencia de subir al escenario y enfrentar a un público en vivo, nadie ha encontrado una manera de deshacerse del miedo por completo. Es por eso que tengo algunos consejos sobre cómo evitar que el miedo obstaculice la entrega de ese rendimiento perfecto al hablar en publico.
Estar preparado. Parece obvio, pero el primer paso para aquietar tus miedos es estar preparado. Esto significa conocer a la perfección el material que vas a presentar. También significa asegurarse de que toda la logística se establezca con mucha antelación. Los checklist de verificación son útiles para asegurarse de tener todos los detalles cubiertos. Si es posible, realiza un ensayo antes de la presentación real. Puedes ensayar los hipotéticos escenarios más difíciles con antelación, para que no tengas sorpresas cuando llegue la hora de la verdad.
Se realista. Algunos miedos son reales; algunos no lo son. Si tienes 100 diapositivas para una charla de 30 minutos, tu miedo a quedarse sin tiempo es bastante real, y necesitas cortar algo de material. Pero la posibilidad de que alguien te abuchee en medio de tu charla es bastante baja. Como seres humanos, tendemos a catastrofizar y ver las cosas en el extremo. Asegúrate de ser realista acerca de tus miedos.
Estar preparado y ser realista puede ayudar a reducir el ruido sobre tus miedos. Lo siguiente es subir el volumen de tu confianza.
Se vulnerable. Es obvio pensar que la confianza significa evitar que cualquier cosa nos llegue a vulnerar. Pero la verdad es que nuestra vulnerabilidad puede ser nuestra mayor fortaleza. La forma de conectarse con una audiencia es siendo humano. Eso significa tener defectos y cometer errores. Significa permitir que tu audiencia te conozca. No puedes conectarte con ellos si no pueden conectarse contigo. Están ahí para sentir algo y hacer nuevas conexiones. Cuanto más conectado estés con lo que tienes que decir, más conectados estarán. Sentirán lo que sientes. A veces, la mejor manera de hacer algo universal es hacerlo personal.
Hazte presente. El hecho de que estés físicamente en el escenario no significa que estés allí. Cuando estás en el escenario, una manera rápida de conectarte es sentir los pies en el suelo, respirar y encontrar una cara amiga en la audiencia con la que conectarte, cualquier cosa que te devuelva al momento presente.
Sé generoso. Con el hecho de no tener miedo estas siendo generoso con lo que le tienes que dar a tu audiencia. Sin duda, hay una razón por la que deseas hablar en publico. Hay un mensaje o tal vez es una idea, una inspiración o una experiencia con el que deseas que tu audiencia se quede.
Al poner en práctica estos cinco pasos, ten en cuenta que debe de haber un equilibrio. Tu ego puede ser tu enemigo. Demasiado ego, y no serás lo suficientemente vulnerable como para conectarte con tu audiencia. Poco ego, y no ganarás la confianza de tu audiencia.
La palabra crisis sugiere algo que quisieramos que sucediera con poca frecuencia. Pero en estos días, las crisis se han convertido en un estado regular de cosas. Muchas de las grandes compañías que pensarías que serían bastante inmunes a las crísis, se han visto envueltas en alguna controversia. Y aquellos que se ocupan de los desafíos de las relaciones públicas regularmente han sido tomados por sorpresa por la insurgencia de un cliente. Algunas crisis desaparecen rápidamente y otras nunca desaparecen.
Cuando se trata de una crisis, la pregunta ya no es «si», sino «cuándo». Todo líder debe estar preparado. Por su propia naturaleza, las crisis ponen las cosas en un torbellino y las emociones se disparan. Entonces, es imperativo que los líderes se mantengan tranquilos y tomen decisiones inteligentes.
Para entrar en el ojo de la tormenta y salir bien librado de una crisis, los grandes líderes recomiendan lo siguiente:
No puedes elegir tu crisis. Lo primero que tienes que saber es que debes esperar lo inesperado. «La regla número 1», según Jamie Moldafsky, CMO de Wells Fargo, es que «No puedes elegir tu crisis. Tienes que estar listo». Brian Irving, ex director de marketing de Hampton Creek, coincide: «Tu crisis no es la que crees que va a ser». Independientemente de lo que origine una crisis, lo importante es contar con las personas, los datos, las herramientas, el proceso y la mentalidad correctos para manejar lo que sea que se cruce en tu camino.
La historia es peor que la realidad. Una consecuencia de la tendencia al «bunker» del equipo ejecutivo es la falta de flujo de información. Brian Irving ha observado que «cuando hay un vacío de información, las personas crean su propia historia». La historia que crean suele ser diez veces peor que la realidad». Marvin Chow, vicepresidente de marketing global de Google, enfatiza la importancia de crear una visión y luego crear y mostrar impulso. Él sugiere comenzar con el equipo senior para asegurar la alineación y luego llevar la visión al resto de la organización para asegurarse de que entienden a dónde van y por qué. Esto crea un impulso interno y crea una cultura en la que lo difícil o imposible se vuelve posible y probable.
Encuentra tu estrella del norte. Como líder, puede ser difícil mantener a todos motivados en una crisis, incluido uno mismo. Amy Friedlander-Hoffman, directora de marketing experiencial en Uber, cree que es esencial seguir «volviendo al núcleo». Como empresa, esto significa: «¿Quiénes somos y cuál es nuestra misión?».
Jamie Moldafsky enfatiza la importancia de mantenerse positivo y optimista: «Tienes que estar atento a largo plazo». Según Marvin Chow, es fácil señalar los problemas. El desafío es ser alguien que da respuestas y soluciones. Mantente fiel a tu misión centrándote en lo mejor para la organización.
No es lo que dices. Una de las consecuencias de los medios digitales y sociales es que una historia puede crecer exponencialmente y pasar de cero a la crisis en cuestión de horas. También significa que no tienes el control sobre la historia que alguna vez tuviste. Muchos que han pasado por una crisis notan un cambio en sus pensamientos. Jamie Moldafsky observa que el enfoque solía ser únicamente la pregunta «¿Qué vamos a decir sobre esto?» Ahora una preocupación similar es «¿Qué van a decir los demás sobre esto?»
El desafío es que cuando llega la crisis, a menudo es demasiado tarde para muchas organizaciones. Necesitas crear un banco de buena voluntad cuando los tiempos son buenos, de modo que cuando surja una crisis, una comunidad de defensores esté lista para hablar y reforzar su mensaje.
Controla lo que puedas. Es posible que no puedas controlar lo que dice la gente sobre ti. Pero hay una cosa que puedes controlar: tú mismo. Según Jamie Moldafsky, «una crisis es una crisis. Se trata de cómo lo manejas. Y eso está dentro del control de todos los líderes». Amy Friedlander-Hoffman aconseja» sentirse cómoda con sentirse incómoda». Tiene una opción. «Puedes venir todos los días intentando hacer tu trabajo, frustrado porque tienes que seguir apagando incendios. O puedes darte cuenta de que apagar los incendios en realidad es tu trabajo».
Arregla el problema subyacente. Algunas veces una crisis simplemente no es tu culpa. Pero a veces es un síntoma de un problema más profundo en la cultura organizacional o modelo operativo. Si no solucionas el problema subyacente, la crisis pasará de «una vez y listo» a una que se prolongue «intermitentemente». Hannah Jones, Directora de Sustetabilidad de Nike, cree que una empresa «nunca debe permitir que una crisis no se use o se desaproveche. En su lugar, úsela como una oportunidad para la transformación». En el caso de Nike, las quejas sobre las condiciones de los trabajadores a fines de la década de 1990 fueron el ímpetu para «aprovechar algo profundo dentro de nosotros sobre nuestros valores». Aprendimos a respetar las diferencias, ser empáticos y encontrar una visión compartida. Aceptamos responsabilidad, nos pedimos disculpas y comenzamos a realizar cambios profundos y sistémicos internamente en nuestra cadena de suministro, y nos embarcamos en un viaje de colaboración y defensa con la industria en su conjunto. «Es muy fácil en una crisis tratar simplemente los síntomas superficiales, y no mirar a los problemas subyacentes».
Las lecciones aprendidas por los ejecutivos que han soportado una crisis son relevantes para cualquiera que se encuentre en circunstancias desafiantes. Todos debemos mejorar para superar obstáculos, enfrentar la incertidumbre y mantenernos enfocados en un entorno cambiante. Es un buen consejo que todos estén preparados, se mantengan fieles a su propósito, involucren a los demás en soluciones, controlen lo que puedan y trabajen en los problemas subyacentes.
Fuente HBR
Poder enfocarnos nos ayuda a tener éxito. Ya sea que nos enfoquemos hacia nuestro interior y sintonicemos con nosotros mismos o hacia afuera y naveguemos por el mundo que nos rodea, sea cual sea el caso, afinar nuestra atención es un activo valioso.
Con demasiada frecuencia, nuestro enfoque y atención son secuestrados, dejándonos conmocionados, olvidadizos e incapaces de concentrarnos. Con frecuencia escuchamos a las personas decir que han perdido su enfoque debido a alguna de estas razones (es posible que tú hayas pronunciado alguna de ellas):
«Me siento completamente abrumado».
«Mi carga de trabajo es una locura, y nunca hay tiempo suficiente para hacer las cosas cuando estoy en reuniones y tratando asuntos urgentes todo el día».
«Estoy mentalmente agotado por la presión y las constantes distracciones en mi oficina. Simplemente no puedo enfocarme «.
Las distracciones constantes y la falta de tiempo ciertamente interrumpen nuestro enfoque, pero el estrés también juega un papel importante.
El estrés crónico inunda nuestro sistema nervioso con cortisol y adrenalina que cortocircuitan importantes funciones cognitivas. Los investigadores han estudiado los efectos negativos del estrés sobre el enfoque, la memoria y otras funciones cognitivas durante décadas.
Los hallazgos son consistentes: el estrés a corto plazo aumenta los niveles de cortisol (la llamada hormona del estrés) durante períodos cortos y puede reactivar nuestra adrenalina y motivarnos a realizar un trabajo más eficiente en respuesta a los plazos inminentes. El estrés a largo plazo, sin embargo, puede conducir a aumentos prolongados en el cortisol y puede ser tóxico para el cerebro. Los científicos también sospechan que los altos niveles de cortisol durante un largo período de tiempo son un factor clave para el Alzheimer y otras formas de demencia.
Cuando no podemos enfocarnos en el trabajo debido a las distracciones, puede llevarnos a sentirnos estresados por no ser productivos, lo que hace que nos concentremos menos, alimentando aún más el ciclo. Desafortunadamente, la mayoría de nosotros no notamos que nuestro enfoque disminuye hasta que nos sentimos completamente abrumados.
Cuando tenemos agotamiento mental y emocional, se reduce aún más nuestra capacidad de enfocarnos y recordar información.
Afortunadamente, hay cosas que podemos hacer para romper el ciclo. Una de las razones por las cuales algunas personas se abruman y otras no lo hacen es porque usan su inteligencia emocional para controlar su estrés. Puede utilizar estas mismas competencias, en particular la autoconciencia y la autogestión, para mejorar tu enfoque. A continuación te digo cómo.
Comienza usando tu autoconciencia para ayudarte a notar varias cosas:
¿Por qué te sientes estresado o ansioso? Antes de lidiar con el estrés, necesitas saber qué lo está causando. Por simple que parezca, puede ser útil hacer una lista de las cosas que te pueden estar causando estrés. Escribe cada cosa de tu vida personal y de tu trabajo que te pueda estar causando ansiedad. Puedes categorizar elementos en cosas que tienen la capacidad de cambiar y cosas que no. Para los estresores en la última categoría, tendrás que descubrir cómo cambiar tu actitud hacia ellos.
¿Cómo pierdes tu habilidad para concentrarte? De acuerdo con el psicólogo clínico Michael Lipson, puedes aprender a agudizar tu enfoque, al comprender cómo exactamente tu concentración se desvía en primer lugar. Al prestar atención a los patrones que conducen a tu falta de concentración, puedes comenzar a desarrollar tu capacidad para descartar las distracciones y mantenerte enfocado.
¿Cómo te sientes cuando no puedes concentrarte? ¿Te pones ansioso cuando no puedes recordar información cuando la necesitas, tal vez durante una entrevista de trabajo, una presentación o una reunión importante con un cliente? Estos pueden ser indicios de que estás más estresado de lo que piensas, y que tu incapacidad para concentrarte está causando aún más estrés.
¿Cuando pierdes tu capacidad para enfocarte? Si, por ejemplo, te encuentras preocupado por algo relacionado a tu trabajo mientras conduces a 90 kilómetros por hora en la carretera con un auto lleno de niños, al estar distraído estás exponiéndote a ti y a otros a un peligro real. Esto puede ser una llamada de atención para centrar tu atención en lo que está haciendo y tomar la decisión de pensar en las inquietudes más tarde.
Una vez que has identificado qué es lo que está causando estrés y cómo y cuándo pierdes el enfoque, puedes usar las siguientes estrategias, que dependen de tu capacidad de autogestión, para tomar mejores decisiones que te mantengan enfocado:
Haz una desintoxicación digital. En su encuesta de 2017 Estrés en América, la Asociación Estadounidense de Psicología (APA), descubrió que los «revisores constantes» (personas que revisan sus correos electrónicos, mensajes de texto y redes sociales de manera constante) experimentan más estrés que quienes no lo hacen. Más del 42% de los encuestados atribuyen su estrés a las discusiones políticas y culturales en las redes sociales, en comparación con el 33% de los no constantes. Si bien puede parecer imposible tomarse un descanso de la tecnología, la APA dice que desconectar o limitar periódicamente su acceso digital puede ser excelente para la salud mental.
Descansa tu cerebro. La mayoría de nosotros hemos experimentado noches de insomnio causadas por estar pensando en situaciones pasadas, miedos y ansiedades sobre el futuro. Cuando la privación del sueño es constante se vuelve más difícil el poder concentrarse y es más complicado recibir y recordar información. Incluso nuestro juicio también puede verse afectado. La falta de sueño puede afectar nuestras decisiones porque afecta nuestra capacidad para evaluar con precisión una situación. Cumplir con 7 u 8 horas de sueño cada noche puede parecer imposible cuando se está estresado y con exceso de trabajo, pero la recompensa lo vale.
Practica el mindfulness. Las investigación sobre el mindfulness o también llamada como atención plena es clara y convincente. Tener una práctica de mindfulness disminuye nuestra tendencia a sacar conclusiones precipitadas y tener reacciones instintivas de las que podemos arrepentirnos más adelante (y potencialmente causar más estrés). El neurocientífico Richard Davidson dice que «la atención plena impulsa la red de atención clásica en el sistema fronto-parietal del cerebro que trabaja en conjunto para asignar atención». En otras palabras, la atención plena es clave para la recuperación emocional, que es un factor clave en nuestro estrés.
Enfócate en otras personas. Cuando nos anclamos en nuestras propias preocupaciones y temores, podemos desviar nuestra atención de aquellos que nos importan. Diversos estudios muestran que cambiar nuestro enfoque a otros produce efectos fisiológicos que nos calman y fortalecen nuestra capacidad de recuperación. Si prestas más atención a los sentimientos y necesidades de otras personas, y muestras preocupación por ellos, no sólo podrás despejar tu mente del estrés, sino también estás haciendo algo significativo para alguien que te importa.
Muchas personas sienten que necesitan trabajar más duro cuando tratan de enfocarse. Pero esta estrategia es probable que sea contraproducente. En su lugar, presta atención a las causas de tu estrés e incapacidad para concentrarte y luego realiza acciones que promuevan mejoras en las funciones cerebrales específicas que impulsan la concentración y la conciencia.
La mayoría de los líderes trabajan duro para ser efectivos y desempeñar bien sus labores. Pero incluso los mejores pueden caer en diversos hábitos que los detienen y pueden costarles muy caro.
Es por eso que a continuación te comparto algunos de los errores más dañinos que como líder puedes estar cometiendo:
Sensación de omnipotencia. Un sentido inflado de autoimportancia puede conducir a una serie de problemas: al entablar relaciones, al crear confianza e incluso a mantener competitiva a la organización. En el mundo de hoy, se debe confiar en el consenso y la propiedad compartida en lugar de un punto de vista individual, incluso el propio. Una de las bases del liderazgo es la humildad.
Moverse demasiado rápido. Los negocios se mueven rápido, y algunas veces las transacciones parecen suceder a la velocidad de la luz. Pero un ritmo que es demasiado rápido durante demasiado tiempo hace que sea imposible mantenerse al día y aumenta el riesgo de errores. Los mejores líderes saben cómo trabajar de manera eficiente y cumplir con los plazos, pero también saben cómo controlar su propio ritmo y el de su equipo, y ralentizar el proceso cuando necesitan más tiempo.
Pensar que todo tiene que ser perfecto. Cuando nos sentimos abrumados, nuestro primer impulso es recuperar el control, y para muchos líderes, eso significa tratar de ser perfecto. Pero el perfeccionismo es un estado mental peligroso en un mundo imperfecto de negocios y liderazgo, es un enemigo de la creatividad, la innovación y la efectividad.
Resolver los problemas de los demás. Las demandas y presiones sobre los líderes siempre se están expandiendo. Muchos líderes en lugar de ser visionarios de sus negocios, son una especie de bomberos, apagando incendios constantes, resolviendo conflictos. Como líder, tu trabajo es mejorar, crecer y expandir la organización y empoderar a las personas para apagar sus propios incendios.
Necesidad de saber todo. En los negocios, como en la vida, a menudo tenemos que trabajar en una niebla de incertidumbre. Si se exige absoluta certeza antes de actuar, evitarás los riesgos, pero son los riesgos los que nos llevarán a la grandeza. Cuando sigues haciendo lo que sabes en lugar de ser innovador y creativo, tú y tu organización pierden una ventaja competitiva.
Sintiéndose derrotado y abatido. Cada líder, no importa cuán hábiles sean o cuanta aptitud tengan, enfrentarán situaciones y circunstancias que los harán sentir impotentes. Es importante aprender a ser consciente de esa desesperación sin detenerse en ella. Los líderes necesitan comprender lo que sienten y, a veces, necesitan que les enseñen cómo dejarlo ir.
La mejor manera de no cometer estos errores fatales es ser consciente de ellos, gestionarlos, liderar desde dentro, aprender de las fallas y desarrollar estrategias para no repetirlas.
¿Cuándo fue la última vez que saliste del trabajo?
Es decir, realmente te alejaste de él: no pensaste en él, no te preocupaste, no tenías una lista de cosas por hacer en tu cerebro.
Existen muchos beneficios de olvidarnos un momento del trabajo. Es necesario tomarnos un tiempo realmente libre para recargar energía para posteriormente poder mantener la concentración al momento de trabajar. Sabemos que el tiempo alejado de problemas complejos nos permite encontrar una nueva perspectiva. Si trabajamos demasiados días seguidos, nos encontraremos haciendo lo que podríamos llamar «trabajo falso»: sentados en nuestros escritorios sin lograr resultados.
La parte difícil es que, si bien puedes estar de acuerdo con todos los beneficios de alejarse un poco del trabajo, es posible que todavía tengas problemas para hacerlo. Incluso cuando llegas a salir temprano del trabajo, llegas a casa a leer un informe o algo relacionado al trabajo. Cuando sales de viaje durante unos días, es posible que todavía estés atado a tu correo electrónico. Cuando te levantas temprano en la mañana o te quedas despierto por la noche, es posible que tu cerebro esté ordenando una larga lista de tareas. Incluso hay personas que han tenido sueños sobre los pendientes que tienen en el trabajo.
Cuando no podemos dejar el trabajo mientras no estamos en la oficina, no disfrutamos del tiempo libre. Para liberarse del trabajo y de los pensamientos o preocupaciones del mismo, puedes recurrir a una combinación de nuevos hábitos para mejorar nuestras prácticas cognitivo-conductuales, y aquí te damos algunos ejemplos:
Enfócate en tomar acciones. Muchas personas no pueden cambiar su comportamiento porque se enfocan en lo que no han hecho en lugar de enfocarse en tomar acciones. Establecer el objetivo de no pensar en el trabajo cuando no estamos trabajando por si solo no funcionará, las metas negativas como esta, donde te enfocas en acciones que ya no quieres realizar, tienden a fallar debido a que nuestro sistema de hábitos solo aprende un nuevo hábito cuando se realiza una acción, no cuando no se hace. Debemos enfocarnos en las actividades que podemos realizar en lugar de trabajar.
Por ejemplo, puede inscribirte a un gimnasio cerca de la oficina y acudir un par de veces a la semana. Leer un libro, hacer un crucigrama. O puedes decirle a tu pareja que recogerás a los niños en el colegio. O por qué no, ofrecerse como voluntario en una organización benéfica local los fines de semana. Todas estas actividades limitarán o desviarán tu mente del trabajo.
Cambia tu entorno para apoyar el nuevo comportamiento. Un fumador realmente no trata de dejar de fumar si deja una gran caja de cigarrillos a la mano. Del mismo modo, alguien que intenta establecer límites más saludables para su vida laboral no deja su teléfono y computadora encendidos todo el tiempo.
Sí, te recomiendo que apagues tus dispositivos! Una gran manera de alejar la mente del trabajo es imposibilitar un poco el hacer ese trabajo. Si tienes que volver a encender el teléfono o la PC para ver algo relacionado al trabajo, te aseguro que pensarás dos veces antes de hacerlo.
También puedes usar el entorno para ayudarte a establecer un espacio en casa que nunca usarás para trabajar. Podría ser cualquier habitación. Úsala como un lugar donde realizarás actividades no laborales, como leer, ver tv o practicar yoga. Cuanto más asocies este lugar con cosas que no impliquen trabajo, más fácil será usar esta área para alejarse de los pensamientos de trabajo.
Como parte de la creación de este nuevo entorno más saludable, puedes involucrar a otras personas para realizar actividades en conjunto lo cual será de mucha utilidad.
Aléjate del trabajo y observe cómo el barco no se hunde. Hay ocasiones en las que ni teniendo otras actividades o creando un entorno alejado al trabajo puedes dejar de pensar en el trabajo. Incluso es posible que te de ansiedad el tratar de dejar de pensar en el trabajo.
Es aquí en donde entra el autocontrol. Estudios sugieren que una buena forma de reducir la ansiedad es exponerse a la situación aterradora (en este caso el no pensar en el trabajo) y, gradualmente, aprender que la situación no es realmente amenazante.
Por ejemplo, si tu problema es que constantemente estás preocupado por perder un correo electrónico “importante”, deja una noche sin revisar tu correo electrónico y te darás cuenta que ese correo va a estar ahí por la mañana y no pasó nada si no lo leíste por la noche. Luego replica esta actividad, pero en lugar de hacerlo por una noche hazlo por un fin de semana completo y verás como tu ansiedad irá disminuyendo.
Además de eso, cuando te presentes a tus labores volverás a trabajar con más energía y mejores ideas porque te tomaste un tiempo libre.
HBR
Lo más probable es que en este mismo momento estés posponiendo algo. Tal vez incluso estés leyendo este artículo para hacerlo.
Esto me hizo pensar: ¿por qué postergamos las cosas, a pesar de que sabemos que va en contra de nuestros mejores intereses? ¿Cómo podemos superarlo o que técnicas podemos usar para evitarlo?
Para responder a estas preguntas muchos investigadores se han dado a la tarea de realizar diversos artículos académicos , con base en ellos te dejamos algunas respuesta y técnicas que esperamos te sean de utilidad.
¿Por qué postergamos las cosas?
Una de las primeras cosas que hay que aprender es que la procrastinación es una condición humana. Alrededor del 95% de las personas admiten haber pospuesto algo en el trabajo, esto según Piers Steel, autor de el libro The Procrastination Equation.
En cuanto al fenómeno de dejar las cosas para después, es «una reacción emocional puramente visceral a algo que no queremos hacer», dice Tim Pychyl, autor de Solving the Procrastination Puzzle. Mientras más aversión encuentre en una tarea, es más probable que posponga las cosas.
En su investigación, Pychyl identifica un conjunto de siete factores que hacen que una tarea parezca más adversa. Trae a la mente algo que estás posponiendo en este momento: probablemente encontrarás que esa tarea tiene muchas, si no todas, las características que Pychyl descubrió que hacen que una tarea sea digna de procrastinación:
• Aburrida
• Frustrante
• Difícil
• Ambigua
• Desestructurada
• No es intrínsecamente gratificante (es decir, no encuentras el proceso divertido)
• Falta de significado personal
A nivel neurológico, la procrastinación no es más que el dejar de usar la lógica: es el resultado de la parte emocional de tu cerebro, tu sistema límbico, el armado fuerte de la parte razonable y racional de tu cerebro, tu córtex prefrontal. La parte lógica de tu cerebro se rinde en el momento en que eliges Facebook o ver un episodio de tu serie favorita por encima del trabajo o alguna otra responsabilidad que tienes en ese momento.
Pero existe una manera en que puedes darle la ventaja al lado lógico de tu cerebro. Cuando notes un enfrentamiento entre la lógica y la emoción, resiste ese impulso de posponer las cosas. A continuación te dejamos algunas estrategias para poder lograrlo:
Invierte los factores desencadenantes de la procrastinación: Considera cuál de los siete factores de procrastinación de Pychyl se desencadenan por una actividad que no quieres hacer. Luego trata de pensar de forma diferente sobre dicha tarea, haciendo que la idea de completarla sea más atractiva.
Por ejemplo, tienes que redactar un informe mensual en la oficina. Si te parece aburrido, puedes convertirlo en un juego: mira cuántas párrafos puedes redactar en un período de 20 minutos. O si encuentras una tarea de trabajo ambigua y desestructurada, crea un flujo de trabajo que establezca los pasos exactos que tu y tú equipo deben seguir cada mes para completarlo.
Trabaja con tus niveles de resistencia: Cuando una tarea desencadena los factores de procrastinación, nos resistimos a hacerlo. ¿Pero que tan resistentes somos?
Digamos que tienes que hacer una densa investigación para un próximo proyecto. Para encontrar tu nivel de resistencia, considera el esfuerzo que se pone en esa tarea. Por ejemplo, la investigación a realizar implica periodos largos de lectura pero pones resistencia a los largos periodos, lo que debemos hacer es acortar la cantidad de tiempo hasta que se encuentre un período en el que ya no pongas resistencia a la tarea y poco a poco ir ampliando esos periodos.
Continua cualquier tarea que habías postergado: Es más fácil continuar con una tarea ya iniciada y que fue postergada que realizar una tarea nueva. Eso es porque las tareas que inducen la postergación rara vez son tan malas como creemos. Continuar con algo obliga a una reevaluación subconsciente de ese trabajo, donde podríamos encontrar que la tarea real desencadena menos factores de procrastinación de lo que originalmente habíamos pensado.
Haz una lista de los costos de la procrastinación: Esta táctica funciona mejor cuando te das cuenta de lo que te cuesta dejar de hacer tareas muy grandes. El elaborar una lista de costos te permite darte cuenta que no solo esta afectado tu economía la procrastinación también afecta tu vida social, provoca estrés, afecta tu felicidad, e incluso tu salud, etc.
Desconéctate: Nuestros dispositivos son un mar de distracciones, ya sea el correo electrónico, las redes sociales o mensajes de texto con amigos y familiares. Posiblemente sea difícil evitar estas distracciones, pero si no las evitamos hacemos que nuestro trabajo se vuelve más ambiguo y no estructurado.
La próxima vez que pienses en dejar algo para después considera que factor es el que esta haciendo que quieras postergar las cosas y toma en cuenta las estrategias anteriormente mencionadas para poder superar la procrastinación.