¿HAS PERDIDO TUS DETALLES?

Blog

La herramienta más poderosa que determina el éxito de un líder es su capacidad de empatizar. Es la herramienta que inspira y motiva a las personas a creer y seguir a alguien, para comprometer su lealtad y su confianza.

La capacidad de reconocer y compartir los sentimientos de los demás es lo que diferencía a un buen líder de uno excelente. Ya sea liderando un pequeño equipo o a una gran empresa multinacional, la conexión emocional es la clave del éxito del líder. Teniendo esto en mente aquí te comparto algunas citas inspiradoras que muestran cómo el liderazgo exitoso se trata del corazón, y no sólo de la mente:

“Mide tu impacto en la humanidad no en el número de “me gusta”, sino en las vidas que tocas, no en popularidad, sino en las personas a las que sirves. Encontré que mi vida se hizo más grande cuando dejé de preocuparme por lo que la gente pensaba de mí. Tú también encontrarás la tuya. Mantente enfocado en lo que realmente importa. Habrá momentos en los que tu determinación de servir a la humanidad será probada. Estén preparados. La gente va a tratar de convencerte de que deberías mantener tu empatía fuera de tu carrera. No aceptes esta premisa falsa.” – Tim Cook, CEO, Apple.

“El liderazgo es acerca de la empatía. Se trata de tener la capacidad de relacionarse y conectarse con las personas con el propósito de inspirar y empoderar sus vidas.” – Oprah Winfrey

“Como líder, siempre debes comenzar por el lugar donde se encuentran las personas antes de intentar llevarlas a donde quieres que vayan”. – Jim Rohn

“El liderazgo no se trata más que de técnicas y métodos de como abrir el corazón. El liderazgo se trata de inspiración, de uno mismo y de los demás. El gran liderazgo se trata de experiencias humanas, no de procesos. El liderazgo no es una fórmula o un programa, es una actividad humana que proviene del corazón y considera los corazones de los demás. Es una actitud, no una rutina. “. – Lance Secretan

“Con demasiada frecuencia subestimamos el poder de una palmada, una sonrisa, una palabra amable, un oído atento, un cumplido honesto o el más mínimo acto de cuidado, todos los cuales tienen el potencial de cambiar la vida”. – Leo Buscaglia

“La única manera de cambiar la mente de alguien es conectarse con ellos desde el corazón”. – Rasheed Ogunlaru

“La inteligencia emocional es una forma de reconocer, comprender y elegir cómo pensamos, sentimos y actuamos. Da forma a nuestras interacciones con los demás y nuestra comprensión de nosotros mismos. Define cómo y qué aprendemos; nos permite establecer prioridades; determina la mayoría de nuestras acciones diarias. Las investigaciones sugieren que es responsable de hasta el 80 por ciento del “éxito” en nuestras vidas”. – Joshua Freedman

La empatía es lo que los hace grandes líderes. ¿Qué líderes has conocido que realmente han liderado con empatía? Como líder, ¿cómo lideras con empatía?.

Cuando te unes a una organización, tienes un corto período de tiempo para adaptarte a su cultura. Existen muchas personas que aun que son talentosas con lo que hacen, han tropezado al ingresar a una nueva organización y esto es por que no se adaptan a su cultura. Y es que la mayoría de las organizaciones no explican la cultura organizacional a los recién llegados, y las nuevas contrataciones están tan centradas en el trabajo y en cubrir las expectativas de sus jefes que pasan por alto un serio proceso de onboarding. Sin embargo, el comprender esto juega un papel importante en el éxito inicial. Ser consciente de no solo lo que hacen sus colegas sino cómo lo hacen es importante si quieres ser eficaz y ser bien percibido.
Existen 5 puntos en la cultura organizacional que requieren tu atención. Estos tienen un gran impacto en tu capacidad para poder manejarte en tu nuevo empleo:

Relaciones

Las empresas difieren en cómo cultivan las relaciones, en cuánto valoran la colaboración y en cuánto tiempo se requiere para realizar el trabajo y tomar decisiones importantes. En algunas organizaciones, la única forma de influir en los demás es pasar tiempo con ellos en persona. En otros, se prefiere enviar por correo electrónico, enviar mensajes de texto y videoconferencias en lugar de reuniones en persona. Cuando llegues a su nueva organización, pregunta a los que ya tienen tiempo cómo debe abordar las relaciones. Por ejemplo, ¿necesitas dedicar tiempo a construir una relación con alguien antes de pedir ayuda o aportes en un proyecto? ¿O es aceptable reunir una lista de personas “recurrentes” a las que simplemente puedes enviar un correo electrónico solicitando ayuda cuando las necesites?

Comunicaciones

Cuando comiences en un nuevo trabajo, mira cómo las personas tienden a comunicarse entre ellos. ¿Es a través de canales
formales, como las reuniones que siempre se establecen con anticipación, y para las cuales todos vienen bien preparados? ¿O se comunican espontáneamente con poca o ninguna documentación? (Tal vez el jefe con frecuencia se acerca y dice: “¿Podemos reunirnos ahora mismo?”). Debes comenzar preguntándole a tus jefes cuáles son las expectativas. Los compañeros de equipo son otras buenas fuentes de información.

La jerarquía a menudo determina cuándo y dónde es aceptable comunicarse con los jefes. Por ejemplo, en entornos más jerárquicos, es posible que tenga que comunicarte de manera ascendente, esto quiere decir hablar con tu jefe directo. En organizaciones menos jerárquicas, se puede alentar a las personas a enviar correos electrónicos a los directivos para conversar con ellos. La mejor manera de descubrir estas reglas es preguntando. Es posible que tus compañeros estén en una buena posición para informarte cómo proceder.

También debes observar cómo se presenta la información. Por ejemplo, ¿las reuniones giran en torno a presentaciones formales, o pueden las personas compartir problemas de manera informal, debatir temas y participar en una lluvia de ideas en tiempo real sin ser juzgadas? Algunas organizaciones y departamentos prefieren presentaciones de 50 páginas con una gran cantidad de detalles y análisis, mientras que otros prefieren trabajar desde una simple agenda por correo electrónico con una lista de temas con viñetas.

Toma de decisiones

La forma en que las empresas toman decisiones también varía de manera importante. Algunas empresas toman decisiones en tiempo real en reuniones formales, mientras que otras tienden a formalizar las decisiones fuera de línea. Incluso si las reuniones formales son la norma, puedes descubrir que las decisiones reales se toman en la cafetería, en los pasillos o durante el almuerzo.

Mantente atento a si las decisiones tomadas en las reuniones se implementan. Si ves a personas que aceptan una serie de acciones en una reunión y luego notas que otras cosas suceden después, eso sugiere que hay mecanismos fuertes de toma de decisiones informales en juego que deberás descubrir. Por ejemplo, la decisión de invertir en un nuevo producto podría recaer finalmente en manos de dos personas fundamentales, incluso cuando exista un equipo directivo superior que revise la decisión.

Otro aspecto de la toma de decisiones para comprender es si la cultura de su empresa tiene un sesgo de acción o un sesgo para el análisis y el consenso. En las organizaciones donde el sesgo es para la acción, el tiempo y la atención tienden a ser más limitados, y las decisiones se toman rápidamente. Si estás impulsando una iniciativa, debes presentar tu posición de manera clara y brindarles a los interesados clave la información que necesitan para tomar una decisión. Las culturas de otras empresas prefieren una discusión más prolongada de opciones, modelos y estrategias. Se necesita más paciencia de tu parte, especialmente porque este sesgo de consenso a menudo significa enviar más materiales de apoyo y análisis, y volver a hacer la misma presentación varias veces, antes de tomar una decisión final.

Perspectivas individuales versus grupales

Algunas empresas consideran que el trabajo es en gran parte producto de individuos, mientras que en otros es producto de una orientación colaborativa. Si una organización es muy individualista en su enfoque, generalmente apoyará una “mentalidad de héroe” que reconozca al individuo ambicioso. Las recompensas a menudo se basan individualmente, y la gestión del rendimiento tiende a basarse en calificaciones individuales donde la contribución única de cada uno se justifica para tus compañeros.

Las organizaciones centradas en grupos proporcionan una red de seguridad más en la que los riesgos y las recompensas se comparten, pero puede ser más difícil destacarse como individuo y diferenciarse. Estas organizaciones tienden a ser más planas y más centradas en metas y resultados compartidos. Si eres una persona muy ambiciosa que disfruta de reconocimiento individual, es posible que no obtengas lo que necesitas lo suficientemente rápido en términos de progresión profesional. Si las personas generalmente hablan sobre los logros del grupo y usas “Yo” en tus presentaciones, rápidamente serás tildado de alguien que no es un jugador de equipo. Una vez más, la clave está en reconocer cómo los individuos son reconocidos y recompensados.

Agentes de cambio

Otro factor cultural que puede tener un impacto profundo en tu estado e influencia es la orientación de la cultura hacia el cambio. Por lo general, sin embargo, a los líderes altamente talentosos traídos del exterior se les llama para que “agiten las cosas” y desafiar el status quo. Desafortunadamente, lo que les sucede a muchas de estas personas es que fallan. O malinterpretaron las claves culturales sobre cuán disruptivas deberían ser realmente (en comparación con lo que les habían dicho) o no construyeron las relaciones de apoyo necesarias para respaldarlas en las decisiones clave, o ambas cosas. Debido a que no recibieron el consejo de incorporación adecuado, si es que lo hicieron, subestimaron los límites culturales en los que tendrían que trabajar. Entonces, el desafío para cualquier líder entrante es determinar qué puede desafiar en la cultura y cuándo debe hacerlo.

El ritmo también es uno de los factores críticos. Debes preguntarte: ¿puedo ser un agente de cambio muy asertivo y rápido, o tengo que invertir primero en compromiso, diálogo y creación de consenso? Nadie responderá estas preguntas por ti; debes resolverlo observando las reacciones a las recomendaciones iniciales que hagas. Comienza con algunas personas de confianza para poner a prueba tus ideas. Pregúnteles cómo podrían responder los demás antes de lanzar tu gran idea en un entorno formal con los principales líderes. Mira qué líderes te respaldan antes de proponer cambios importantes.

Lo más importante a tener en cuenta cuando te unes a una nueva empresa es que tus experiencias anteriores te permiten actuar dentro de las normas de la cultura en la que te encuentras ahora. La mayoría de las organizaciones te contratarán por tu experiencias, pero tu éxito futuro estará determinado por tu impacto en el nuevo entorno, y dependiendo de qué tan bien lo
entiendas y trabajes dentro de la nueva cultura, tu impacto puede amplificarse o descarrilarse.

“El mundo sabrá que unos hombres libres se enfrentaron a un tirano, que unos pocos, se enfrentaron a muchos. Y sabrá, antes de que acabe esta batalla, que incluso un gran rey puede sangrar”

El Rey Leónidas se enfrentaba con estas palabras a Jerjes, antes de la batalla de las Termópilas. Y, sin pensar en la muerte o la derrota, ponía su liderazgo al servicio de su pueblo y la sentencia sobre su lucha, frente al estricto tribunal de la historia.

La hazaña del héroe y sus soldados, más allá de la mitificación, nos muestra una manera de enfrentar la muerte y afrontar la vida. Desde niños, los espartanos habían sido entrenados para luchar, hacer la guerra y pelear, y ese era su destino: la lucha en el campo de batalla.

Y mientras los guerreros se despedían de sus madres y mujeres, éstas les repetían con severa firmeza: “espartano, regresa con tu escudo o sobre él”. Con tu escudo, porque habrás vuelto victorioso; sobre él, porque no cabe la huída o el abandono.

El escudo, pues, era todo un símbolo pero, sobre todo, en la pelea, el escudo de un espartano significaba protección: la salvaguarda propia y del resto de soldados. Durante la batalla podían perder el casco, o la armadura, incluso la lanza, pero si perdían el escudo y sobrevivían, serían castigados, como nos cuenta Steven Pressfield, y privados de su ciudadanía. Los otros elementos eran necesarios para el ataque o la protección personal, pero el escudo era un elemento de protección colectiva, y cuando formaban su muralla de defensa, de cada escudo dependía la vida, no solo de aquel que lo portara, sino de todos los guerreros. Cada escudo, era importante para todos.

De igual manera, en el mundo corporativo y organizacional, cuando buscamos la sinergia del trabajo colectivo, hemos de entender que la debilidad de un equipo se mide por la fuerza del eslabón más débil. Todos los que formamos un equipo somos un eslabón y por dónde sea que más fácil se rompa la cadena, así se medirá la firmeza de la misma.

Cualquiera puede ser ese eslabón. En unos momentos alguien estará más débil, con menos ganas o fuerzas, o habrá en algunos equipos alguien que aún no llegue a los resultados u objetivos, quien se rezague o no esté dando el cien por cien. Quien tiene una verdadera mentalidad ganadora y de equipo, observará esas situaciones desde la necesidad de apoyo no desde la recriminación, pues si está en nuestro equipo, es necesario, y si es necesario, hemos de brindarle la protección de nuestro escudo.

Lo que encuentro en muchas organizaciones es que en vez de proteger al que más lo necesita, se tiende a señalarlo como culpable de su ineficacia, exponiéndolo en medio del circo para, a continuación, soltar a los leones. Y se empieza a generar un vicioso círculo de desconfianza, pues la pregunta es ¿quién será el siguiente al que se exponga?

Es fácil olvidarse de que el eslabón más débil no es una persona, sino cada uno de nosotros con nuestras debilidades y áreas de oportunidad, con nuestras fallas y necesidades de mejora, con nuestra falta de éxito o posibilidades aún no aprovechadas. Visto así, todos necesitamos de los demás y todos nos necesitan, todos somos necesarios en el aporte de apoyo y en la humilde recepción de ayuda. Y siguiendo la metáfora espartana, si alguien no nos protege con su escudo, todos estamos algo más vulnerables.

Es todo un desafío mantener firme el escudo y presto para la protección de nuestros colegas y compañeros. Ya no es sólo generosidad, es ¡superviviencia!, si es que queremos hablar de equipo y de esa necesaria colaboración. Entonces, la sinergia es posible porque hemos encontrado un marco de protección y confianza y, a partir de ahí, podemos generar las estrategias de colaboración.

Quizá en la próxima junta, en la siguiente ocasión que te veas reunido con tu equipo, obsérvales, mírate con ellos y pregúntate, ¿de veras formamos una muralla de escudos y lanzas para protegernos entre nosotros? Y, al menos, que no sea por tu flanco por donde pueda entrar el enemigo y se pasee la desconfianza.

En algún punto, cada líder ha tratado con una persona, o peor, un grupo de personas que ha perdido la motivación. Es frustrante, ¿no? Por mucho que hayamos estado allí, a veces es difícil simpatizar con otros que se han desconectado del trabajo y como resultado se vuelven improductivos. A veces, vemos su infelicidad como una situación mental pasajera, y, por lo tanto, creemos que deberían ser capaces de superar ese momento.

Aunque es fácil caer en esta actitud como líder, este tipo de pensamiento es contraproducente e ignora las razones subyacentes por las cuales las personas pierden su pasión por lo que hacen (o nunca lo encuentran, para empezar).

Para llegar al meollo del problema, es crucial entender que, como humanos, queremos sentirnos motivados y encontrar sentido en las cosas que hacemos. Es parte de nuestra biología. De hecho, hay una parte de nuestro cerebro llamada sistema de recompensas que crea los impulsos naturales para aprender nuevas habilidades y asumir tareas desafiantes pero significativas. Cuando seguimos estos impulsos, recibimos una descarga de dopamina, un neurotransmisor relacionado con la motivación y el placer, que nos hace desear participar en estas actividades aún más. Y, cuando nuestros sistemas de recompensa se activan, nos sentimos más decididos y motivados. Nos sentimos más vivos.

Explorar, experimentar, aprender: esta es la forma en que se supone que vivimos y trabajamos. El problema es que demasiados trabajadores no pueden participar en estas actividades porque la forma en que se ejecutan nuestras organizaciones les impide hacerlo.

Pongamos de ejemplo a un recién salido de la universidad que acaba de ingresar al trabajo que tanto esperaba, llamémosle Juan. Juan estaba emocionado porque le habían dicho que había oportunidades para aprender y crecer. Pero la luna de miel no duró mucho. Pronto descubrió que sus líderes no tenían tiempo ni paciencia y están más preocupado por el protocolo que por el desarrollo personal. Es como si tuvieran miedo de probara cosas nuevas porque podrían no funcionar exactamente como estaba planeado. No le dejan mucho espacio para aprender.

Al principio Juan, trabajó para mejorar algunos procesos e intentó inyectar un poco de personalidad en su trabajo. Pero como el jefe de Juan estaba bajo presión para cumplir una serie de métricas, no tenía la flexibilidad para implementar sus ideas. A medida que las semanas se convirtieron en meses, el trabajo de Juan se volvió rutinario y aburrido, y como resultado Juan se convirtió en un empleado desmotivado.

No debemos culpar a Juan por su reacción, porque reaccionó de la manera en que todos estamos diseñados para reaccionar. Esta reacción es una forma en que nuestro cuerpo nos dice que quiere hacer mejores cosas. Seguir explorando y aprendiendo. Esta es nuestra biología: parte de nuestro inconsciente adaptativo es saber que nuestro potencial humano se está desperdiciando.

La clave para los líderes es encontrar formas de activar los sistemas de recompensa de los empleados. ¿Pero cómo lo haces? Si tú eres como el jefe de Juan, es probable que haya obstáculos en la organización, muchos de los cuales probablemente estén fuera de tu control. A menudo no es posible ignorar las métricas de rendimiento o superar las políticas y las prácticas burocráticas.
A pesar de estas dificultades, es posible que los líderes activen los sistemas de recompensa de sus empleados sin alterar la organización. Hay tres pequeñas acciones que puedes tomar para activar los sistemas de recompensa de los empleados: anímalos a aprovechar sus puntos fuertes, crear oportunidades que les permitan experimentar y ayúdalos a personalizar el propósito del trabajo.
Autoexpresión

Los filósofos han estado diciendo durante milenios que las personas tienen un impulso innato para mostrarles a los demás quiénes son en realidad, pero de algún modo la vida organizacional a menudo choca con el deseo humano de autoexpresión. Incluso hoy en día, cuando engrandecemos las virtudes de la creatividad y la innovación, aún vemos títulos de trabajo burocráticos, roles inflexibles y sistemas de evaluación estandarizados que generan ansiedad en lugar de emoción y autoexpresión.

Ninguno de nosotros quiere simplemente realizar comportamientos preprogramados una y otra vez. Tenemos un profundo deseo de utilizar nuestras habilidades y perspectivas únicas para tomar nuestras propias decisiones sobre cómo ayudar a nuestros equipos a tener éxito. Cuando se les pide a las personas que piensen sobre sus mejores características, se activan sus sistemas de búsqueda. La investigación muestra que cuando las personas identifican y usan sus puntos fuertes únicos, se sienten más vivos.

Los líderes pueden ayudar a los empleados a sacar lo mejor de sí mismos sin cambiar el marco de sus trabajos. Los empleados quieren ser valorados por las habilidades y perspectivas únicas que aportan, y cuanto más puedan reforzar esto y recordarles su papel en la compañía en general, mejor.

Experimentación

Una segunda forma de activar los sistemas de recompensa de las personas es crear una “zona segura” experimental que incluya dinámicas y vínculos sociales de apoyo. Las dinámicas no solo estimula el sistema de recompensa, también libera de la ansiedad y el miedo.
Las zonas seguras experimentales crean motivaciones intrínsecas, que son mucho más poderosas que las motivaciones extrínsecas porque liberan la creatividad. Las empresas son más ágiles cuando animan a los empleados a pensar en nuevos enfoques y probarlos.

Propósito

La sensación de propósito se enciende cuando podemos ver la causa y efecto positivo de nuestro trabajo y el progreso de nuestro equipo. Por ejemplo, el sentido del propósito se dispara cuando podemos ofrecer ideas a nuestro equipo sobre el medio ambiente y lo que podría funcionar mejor. Del mismo modo, tenemos un sentido de propósito cuando podemos experimentar de primera mano cómo nuestras contribuciones únicas ayudan a otras personas y permiten que el equipo progrese.

No hace falta hace mucho esfuerzo para activar nuestros sistemas de recompensa. No hace falta encanto o discursos de motivación para aprovechar esa energía; todo lo que se necesita es un esfuerzo concertado para infundir autoexpresión, experimentación y un propósito personalizado en todo lo que hacemos.

SUBIR