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Cómo motivar a tu equipo de ventas

Como líder de ventas, quieres que tus vendedores estén motivados, trabajen bien y que hagan todo lo posible por alcanzar y, si es posible rebasar, los objetivos de ventas. La parte difícil es identificar cómo motivar a los vendedores. Hay una serie de obstáculos que superar al influir en otros a través de la motivación. 

En primer lugar, no solo somos diferentes, sino que tenemos motivaciones diferentes. En segundo lugar, esas motivaciones pueden cambiar muy rápidamente, al igual que su intensidad. Es posible que se sienta cargado y listo para enfrentar cualquier desafío que su trabajo le ofrezca después de un aumento, bonificación u otra forma de reconocimiento positivo. Ese impulso intenso puede no estar ahí todo el tiempo.

Además, aunque las motivaciones varían entre las personas y pueden cambiar dentro del vendedor, generalmente hay uno (o dos) factores motivadores dominantes que impulsan a un vendedor. Si puedes encontrar los factores que motivan a cada uno de tus vendedores, tienes una base para crear una estrategia de motivación.

Para ser un líder de ventas exitoso, debe ser experto en identificar motivaciones dominantes y reconocer señales de motivación. 

Tu objetivo es aumentar la motivación de cada uno de sus vendedores para lograr al menos los objetivos de ventas. Eso podría significar tomar a alguien que está operando al 85 por ciento y llevarlo a un nivel del 90 por ciento, o puede significar aumentar la motivación de un vendedor del 40 por ciento al 80 por ciento.

Podemos mencionar algunos factores comunes que motivan a los vendedores:

  • Dinero
  • Oportunidad
  • Trabajo en equipo
  • Independencia
  • Visibilidad
  • Excelencia

Dinero

Este es el motivador que todos creen más importante. El dinero, o lo que el dinero puede comprar, es importante para la mayoría de los vendedores, pero no es necesariamente lo más importante. Otros motivadores pueden ser igual o más importantes.

Las formas de impactar y / o apoyar el dinero como motivador incluyen:

Relacionar los resultados de ventas con el dinero.

Establecer incentivos especiales para un rendimiento superior.

Discutir y reforzar metas personales y financieras para el futuro.

Oportunidad

Muchos vendedores son impulsados por las oportunidades. Lo que constituye una oportunidad varía de persona a persona. Sin embargo, las oportunidades de motivación generalmente caen dentro de las categorías de desafíos y la posibilidad de mejorar la situación en el trabajo o en la vida en general.

Cuando hayas reconocido esta motivación en los miembros de su equipo de ventas, debes intentar crear un entorno que ofrezca oportunidades.

Las formas de crear y fomentar oportunidades incluyen:

Mostrar cómo el éxito lleva al avance

Crecimiento en la carrera profesional cuando sea posible

Delega responsabilidades preparar a las personas para un futuro papel en tu organización

Trabajo en equipo

Muchos vendedores son percibidos como buscadores ambiciosos que prefieren trabajar solos para perseguir lo que quieren para tener éxito. La naturaleza de una posición de ventas atrae a personas que son independientes y prefieren trabajar por sí mismas. 

Sin embargo, hay muchos vendedores que no encajan perfectamente en esa imagen estereotipada. Están motivados por los aspectos sociales de ser parte de un equipo y contribuir al éxito del equipo. Estas personas pueden obtener satisfacción de la resolución de problemas del grupo, contribuir al éxito de un compañero de trabajo o incluso desempeñar un papel importante en una reunión de ventas.

Si identifica este motivador como un factor para varios de sus vendedores, puede:

  • Involúcralos en proyectos de equipo.
  • Usa el termino “trabajo en equipo” e ideas relacionadas en tu discurso
  • Brinda incentivos grupales

Independencia

Si bien algunos vendedores están motivados por el trabajo en equipo, muchos prefieren trabajar de manera independiente. Esto implica empoderamiento, independencia y libertad, aumentando los sentimientos de poder y control. Este motivador no debe ser ignorado o minimizado porque las personas pertenecen a un equipo. En su lugar, úselo para motivar a sus vendedores para que tengan éxito. 

Tu puedes hacer:

  • Delegar proyectos o tareas especiales (y luego mantener tus manos fuera)
  • Proporcionar responsabilidades y autoridad adicionales 
  • Haz que el vendedor realice un participación amplia en una reunión o que el lidere toda la reunión

Visibilidad

El reconocimiento, la aprobación o la necesidad de diferenciarse de la multitud impulsa a algunos vendedores. Mientras que la oportunidad proviene del reconocimiento interno de los logros, la visibilidad implica el reconocimiento de los demás.

  • Asegúrate de que el vendedor sepa que los logros son reconocidos

Excelencia

La mayoría de las personas quieren tener un buen desempeño, incluso si actualmente no lo están haciendo bien. La diferencia entre los motivadores de “excelencia” y “oportunidad” es que la persona motivada por la excelencia quiere sobresalir en lo que hace y no está necesariamente buscando metas y oportunidades más elevadas y desafiantes. Excelencia significa que la persona se enorgullece de alcanzar o superar las expectativas personales y profesionales.

La clave para motivar a esta persona está contenida en una teoría del comportamiento denominada efecto Pigmalión o profecía autocumplida. Esta teoría establece que sus sentimientos o confianza en las habilidades de una persona se le comunicarán inconscientemente a través del lenguaje corporal, las acciones, el tono y las interacciones verbales.

Si estás convencido de que todos sus vendedores son capaces de alcanzar sus objetivos y se los haces saber, esto reforzará sus deseos y motivación, y es muy probable que alcancen y superen los objetivos. Por otro lado, si tienes dudas de que puedan hacerlo, eso se notará y podría disminuir la confianza de tu equipo de ventas. Esta falta de confianza puede impedir que se desempeñen bien.

Para mover la profecía autocumplida en una dirección positiva, podría:

  • Establece objetivos y planes de acción personales y profesionales de desarrollo para mejorar la confianza de que el vendedor podrá cumplirlos
  • Trata de construir sobre las fortalezas
  • Ignora errores menores
  • Felicita a las personas por sus logros y progreso hacia sus metas

Todos los vendedores saben que la calidad de su gerente de ventas tendrá un profundo impacto en su propio éxito. Un estudio realizado por HBR prueba este punto. El sesenta y nueve por ciento de los vendedores que excedieron su cuota anual calificaron a su gerente de ventas como excelente o superior al promedio. Además, la calidad de la organización de ventas está directamente asociada a la calidad del liderazgo de ventas. El 56% de los vendedores que calificaron a su organización de ventas como excelente también calificaron a su gerente de ventas como excelente, en comparación con solo el 3% que calificó a su organización como promedio.

Si las mejores organizaciones de ventas tienen grandes líderes de ventas, ¿qué es lo que separa a los líderes de ventas de alto rendimiento que superan su cuota de los que tienen un desempeño inferior?

Para encontrar la respuesta a esta pregunta, más de 400 líderes de ventas (vicepresidentes de ventas y gerentes de ventas ) realizaron una prueba de desempeño de gestión de ventas. El 29% de los participantes cumplió o superó su cuota anual el año pasado, mientras que el 42% alcanzó entre tres cuartos y la totalidad de su cuota. El veintinueve por ciento logró menos del 75% de su cuota anual.

Durante dicho estudio se entrevistaron a más de 1,000 líderes de ventas para comprender mejor el impacto de los estilos de gestión y los patrones de personalidad en el éxito de ventas. Esta combinación de investigación cuantitativa y cualitativa proporcionó información sobre los atributos de los líderes de ventas de alto rendimiento en comparación con sus homólogos menos exitosos. Estos atributos se describen a continuación en orden de prioridad.

Fijación de objetivos. Los mejores líderes de ventas tienen objetivos y plazos establecidos. En las pruebas realizadas para la investigación, los principales gerentes de ventas obtuvieron un 19% más en la faceta de autodisciplina, un 20% más en la faceta orientada al éxito y un 27% más en la faceta centrada en la prioridad que los gerentes de ventas de bajo rendimiento. Como resultado, tienen la disposición natural de arreglar a su equipo para que logre sus objetivos de ingresos, excluyendo todo lo demás. Bloquean las distracciones y compartimentan las noticias negativas que podrían desviar a su equipo o hacer que su departamento se tambalee. Mantienen a su equipo enfocado y avanzando con un sentido de urgencia, independientemente de las circunstancias.

El instinto de mando. Los grandes líderes de ventas establecen un firme control sobre su equipo al ejercer el poder que conllevan su título y posición. Por ejemplo, mantienen a su equipo en un nivel más alto de responsabilidad. El setenta y cinco por ciento de los gerentes de ventas de alto rendimiento estuvieron de acuerdo en que sus vendedores miden y se responsabilizan sistemáticamente de su cuota, en comparación con el 58% de los gerentes de ventas con bajo rendimiento. Sin embargo, su autoridad no se administra de forma autocrática como se podría pensar. Más bien, se basa en el establecimiento de un entorno en el que los miembros del equipo de ventas buscan continuamente demostrar su valía, lo que genera un mayor rendimiento general del departamento.

Capacidad de contratación. La capacidad de contratar talento de calidad determinará el éxito o el fracaso de la organización de ventas. El setenta y dos por ciento de los gerentes de ventas de alto desempeño calificaron al equipo de ventas que manejan como excelente o superior al promedio, en comparación con el 54% de los gerentes de ventas de bajo desempeño. A la inversa, el 46% de los gerentes de ventas con bajo desempeño calificaron a su equipo como promedio o por debajo del promedio, mientras que solo el 28% de los gerentes de ventas de alto desempeño pensaron lo mismo. Los gerentes de ventas de alto rendimiento se centran en la contratación de vendedores que son hábiles para desarrollar relaciones, son persuasivos y cuentan con la experiencia que utilizan para controlar los ciclos de ventas.

Intuición de ventas. Las ventas son una profesión basada en la mentoría, y un diferenciador clave de los grandes líderes de ventas es su capacidad para dispensar consejos de ventas tácticos y agregar valor durante las reuniones con los clientes. Si bien la experiencia de ventas promedio para los gerentes de ventas de alto rendimiento y bajo desempeño fue de 17 años, los gerentes de ventas de alto rendimiento estimaron que han alcanzado su cuota anual el 88% del tiempo a lo largo de su carrera. Los gerentes de ventas con bajo rendimiento indicaron que han alcanzado su cuota el 75% del tiempo. Esto sugiere que la profundidad de la intuición de ventas de un gerente, el conocimiento práctico obtenido de las experiencias de participación en los ciclos de ventas y la gestión de los vendedores, está directamente asociada con su éxito.

Control de orientación. Los gerentes de ventas que supervisan de cerca y aplican estrictamente un proceso de ventas tienen más probabilidades de exceder sus cuotas, y los mejores líderes de ventas buscan controlar el comportamiento diario de sus equipos de ventas. El cuarenta y tres por ciento de los gerentes de ventas de alto rendimiento respondieron que su proceso de ventas fue supervisado de cerca, aplicado estrictamente o automatizado, en comparación con el 29% de los gerentes de ventas con bajo rendimiento. El cuarenta y cuatro por ciento de los gerentes de ventas de bajo rendimiento indicaron que tenían un proceso de ventas estructurado informal o no existente.

Adaptabilidad de coaching. Los grandes líderes de ventas entienden que existe una diversidad de estilos de venta por los cuales los vendedores pueden lograr el éxito. Por lo tanto, no emplean un estilo de entrenamiento de talla única. Más bien, adaptan su estilo para adaptarse a cada individuo. El hecho de que los gerentes de ventas de alto rendimiento tuvieran un factor de efectividad del equipo más alto que los equipos de bajo rendimiento respalda estas afirmaciones.

Liderazgo estratégico. Todos los líderes de ventas son comandantes del campo de batalla que deben diseñar la estrategia de ventas de la organización para derrotar a la competencia. Esto requiere trazar el mejor curso de acción para maximizar los ingresos utilizando el modelo de ventas más rentable. Los grandes líderes de ventas poseen el conocimiento para desplegar correctamente personal de campo o interno, segmentar el mercado en verticales y especializar equipos de ventas por tipo de producto o cliente cuando sea necesario. Esto ayuda a explicar por qué hubo una brecha en el rendimiento de la cuota del 51% entre los líderes de ventas de alto desempeño y bajo desempeño el año pasado. Los líderes de ventas de alto rendimiento informaron un promedio general de cumplimiento de cuota anual del 105% en comparación con el 54% de los gerentes de ventas de bajo rendimiento.

La organización de ventas es única y diferente a cualquier otro departamento de una empresa. Las mejores organizaciones de ventas tienen líderes fuertes que ejercen el control y establecen el código de comportamiento que todos los miembros del equipo deben cumplir. Emplean sus experiencias para determinar la dirección estratégica y entrenan a los miembros del equipo individualmente. Lo más importante es que saben cómo mantener al equipo en la pista y concentrados en ganar.

Hay una vieja broma sobre un turista que le pregunta a un neoyorquino sobre cómo llegar a la famosa sala de conciertos Carnegie Hall y el neoyorquino le dice: “Practica, practica, practica”. Obviamente, este es un buen consejo si quieres convertirte en un artista de clase mundial. – Pero también es un buen consejo si quieres convertirte en un líder de primer nivel.

Durante un año HBR (Harvard Business Review), realizó una investigación en la cual entrevistaron a más de 40 líderes exitosos de grandes corporaciones, nuevas empresas y organizaciones sin fines de lucro para conocer sus opiniones sobre lo que se necesita para convertirse en un líder.

Dicha investigación ha demostrado que la mejor manera de desarrollar competencia en el liderazgo no es solo leyendo libros y asistiendo a cursos de capacitación, sino aún más a través de la experiencia real y la práctica continua.

Tomemos como ejemplo el caso de Dominic Barton, quien se desempeñó como Director General Global de McKinsey & Company desde 2009 hasta 2018. En su entrevista con HBR, reflexionando sobre su propio desarrollo como líder, no citó programas educativos ni libros que había leído, sino que describió varias experiencias de “aprender haciendo” que darían forma a su exitosa carrera.

La investigación de HBR también señaló seis habilidades de liderazgo donde la práctica era particularmente importante. Estos no son misteriosos y ciertamente no son nuevos. Sin embargo, los líderes con a los que se entrevistó enfatizaron que estas habilidades fundamentales realmente importan. Los líderes aspirantes deben enfocarse en practicar estos conceptos básicos esenciales:

  • Formar una visión que sea emocionante y desafiante para tu equipo.
  • Convierte esa visión en una estrategia clara sobre qué acciones tomar y qué no hacer.
  • Recluta, desarrolla y recompensa a un equipo de grandes personas para llevar a cabo la estrategia.
  • Céntrate en resultados medibles.
  • Fomenta la innovación y el aprendizaje para sostener a tu equipo (u organización) y hacer crecer nuevos líderes.
  • Dirígete a ti mismo: conócete, mejora y administra el equilibrio adecuado en tu propia vida.

No importa dónde se encuentre en tu carrera, puedes encontrar oportunidades para practicar estas seis habilidades. Tendrás diferentes grados de éxito, lo cual es normal. Pero al reflexionar sobre tus éxitos y fracasos en cada paso, y obtener comentarios de colegas y mentores, seguirás haciendo ajustes positivos y encontrarás más oportunidades para aprender. Otra investigación publicada en HBR muestra lo importante que puede ser esta reflexión para mejorar: descubrieron que los trabajadores pudieron mejorar su propio desempeño en un 20% después de pasar 15 minutos al final de cada día escribiendo reflexiones sobre lo que hicieron bien, lo que hicieron mal, y sus lecciones aprendidas. Los líderes a menudo tienen un sesgo de acción que evita que retrocedan de esta manera, pero es la reflexión sobre su práctica la que lo ayudará a mejorar.

No esperes a que se te den oportunidades de aprendizaje. Búscalas y ofrécete como voluntario para encargarte de ellos. Y si no ves las oportunidades en tu propia organización, encuéntralas fuera de tu trabajo profesional en un grupo comunitario o una organización sin fines de lucro, que a menudo están ansiosas de que los líderes intervengan.

Finalmente, a medida que progreses, alcanzarás un alto nivel de capacidad de liderazgo, de manera que comenzarás a ver resultados: lograrás que las cosas sucedan a través de las personas que colaboran en tu equipo de trabajo. A medida que tengas éxito, estos resultados comenzarán a acumularse unos a otros: supervisarás un nuevo proyecto que se convertirá en un éxito incontrolable o te hará cargo de una iniciativa de transformación que redefine un mercado importante. Cada vez más personas querrán trabajar contigo. Los clientes preguntaran por ti. Serás invitado a representar a la compañía en las principales conferencias de la industria. Ya sea que utilices este impulso para guiar una nueva iniciativa o para comenzar tu propia empresa, habrás comenzado a generar un gran impacto. Te habrás convertido en un líder, capaz de reunir a una organización de personas en torno a un objetivo colectivo significativo y entregar los resultados para alcanzarla.

Tener un negocio exitoso es el sueño de cualquier empleador, las compañías enfatizan el compromiso de los empleados. Con una plantilla de empleados comprometidos, reduces el riesgo de rotación, aumentas la satisfacción del cliente y aumentas las posibilidades generales de éxito de su empresa. Sin mencionar, otra gran cantidad de beneficios contables del compromiso de los empleados.

Pero hay que aprender una cosa, que ni tú ni tus empleados pueden forzar el compromiso en el lugar de trabajo. Debe estar arraigado en el negocio y dentro de cada empleado. A continuación te cuento cómo puedes obtener empleados altamente comprometidos.

El compromiso de los empleados es el nivel de entrega, pasión y lealtad que un individuo tiene hacia su trabajo y empresa. Cuanto más comprometido esté un empleado, más productivo será.

Imagina dos empleados: uno entra al trabajo 10 minutos antes cada día, está emocionado de estar allí y constantemente presenta y comparte ideas para mejorar las operaciones. El otro empleado se pone a trabajar justo a tiempo todos los días, hace lo mínimo y cuenta el tiempo hasta que puede irse. ¿Qué empleado está altamente comprometido?

Para el dueño de un negocio, la respuesta es simple. Tú quieres empleados trabajadores que estén activamente comprometidos con el trabajo que realizan. Puedes crear una cultura de compromiso organizacional haciendo lo siguiente:

1. No te saltes de incorporación y entrenamiento

Si un empleado no tiene un control sobre sus responsabilidades, no estará involucrado. En su lugar, estarán confundidos, frustrados y apresurados para ponerse al día, lo que lleva a la desconexión.

Los empleados que pueden dominar su carga de trabajo tienen mejores posibilidades de sentirse orgullosos de lo que hacen. Los trabajadores que están ansiosos por cumplir sus objetivos están comprometidos con la empresa. La incorporación y la capacitación de nuevos empleados son algunos de los pasos más importantes que puede tomar para asegurarse de que los empleados estén comprometidos en el trabajo. Una encuesta de SHRM informó que un tercio de las nuevas contrataciones dejaron sus trabajos después de solo seis meses. Tiene menos de seis meses para que los empleados se comprometan con su puesto.

Con un exitoso programa de incorporación y capacitación, los empleados aprenderán cómo hacer su trabajo de manera efectiva. Este es el momento en que pueden interactuar contigo y hacer preguntas, ofrecer ideas y expresar inquietudes.

2. Establecer objetivos de la empresa

Para dirigir un negocio exitoso, necesitas un plan de negocios con una lista de objetivos que deseas lograr. Para involucrar a los empleados, debes involucrarlos en el logro de los objetivos comerciales.

Debes establecer metas anuales, semestrales, trimestrales y mensuales para que los empleados tengan algo en qué trabajar. Alcanzar metas es algo que fomenta el compromiso de los empleados.

Los empleados quieren saber cómo encaja su posición con las otras posiciones en la empresa. Y, quieren aprender cómo su trabajo afecta a su negocio en general. Puedes establecer objetivos generales de la empresa, así como objetivos dentro de cada departamento. De esa manera, cada empleado sabe cómo su trabajo está afectando el éxito departamental y general de su negocio.

3. Reconocer a los empleados

Los empleados no se comprometen automáticamente cuando les das más elogios, agradecimientos o cualquier otro tipo de reconocimiento. Pero, los empleados se pueden desconectar rápidamente si sienten que son invisibles.

Los empleados comprometidos tienen un sentido de comodidad y camaradería con su negocio. Nuevamente, es importante que los empleados conozcan a sus compañeros de trabajo y desarrollen amistades con ellos. Pero también es importante desarrollar una relación de respeto y amistad entre el empleador y el empleado.

Cuando digo reconocimiento a los empleados, no me refiero a alabarlos por todo lo que hacen. Estoy hablando de cosas como decir “Hola”, “Que tengas una buena noche” o “Gracias”. Y cuando el empleado haga un esfuerzo extra, acéptalo.

4. Enfoque en el desarrollo de los empleados

Hay muchas razones por las cuales los solicitantes de empleo buscan y aceptan un puesto, como salario y beneficios. Pero, muchos trabajadores también buscan la oportunidad de crecer en su carrera. Una encuesta de Gallup encontró que el 87% de los millennials (y el 69% de los no millennials) ven el desarrollo como importante en sus trabajos.

Los empleados quieren desarrollar sus habilidades y seguir desafiándose. No quieren hacer tareas monótonas que requieran un esfuerzo mínimo. Los empleados comprometidos constantemente usan su mente y mejoran sus habilidades.

Puedes enfocarte en el desarrollo de los empleados de diferentes maneras. Puedes agregar nuevas tareas a la posición del empleado para evitar el aburrimiento, dejar espacio para el crecimiento de la posición u ofrecer un programa de rotación de empleos para que los empleados realicen diferentes tareas de vez en cuando.

Otra forma de enfatizar el desarrollo de los empleados es ofreciendo asistencia educativa. Este es un gran beneficio que les permite a los empleados continuar su educación. Muestra a los empleados que tú valoras el crecimiento de su carrera y también te permite agregar nuevas habilidades a tu negocio.

5. No hagas micromanagement

Si a los empleados se les dice exactamente qué hacer y cómo hacerlo, no tendrán el tiempo ni la motivación para comprometerse con el trabajo. Serán más como robots. Los empleados no pueden comprometerse si no tienen libertad para hacer su trabajo.

El micromanaging puede ser perjudicial para su negocio. Una empresa descubrió que la microgestión dio como resultado que el 68% de los empleados dijeran que su moral estaba disminuida y el 55% dijo que llevó a una disminución de la productividad. La moral perdida y la productividad conducen a trabajadores activamente desconectados.

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