¿HAS PERDIDO TUS DETALLES?

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Todos los vendedores saben que la calidad de su gerente de ventas tendrá un profundo impacto en su propio éxito. Un estudio realizado por HBR prueba este punto. El sesenta y nueve por ciento de los vendedores que excedieron su cuota anual calificaron a su gerente de ventas como excelente o superior al promedio. Además, la calidad de la organización de ventas está directamente asociada a la calidad del liderazgo de ventas. El 56% de los vendedores que calificaron a su organización de ventas como excelente también calificaron a su gerente de ventas como excelente, en comparación con solo el 3% que calificó a su organización como promedio.

Si las mejores organizaciones de ventas tienen grandes líderes de ventas, ¿qué es lo que separa a los líderes de ventas de alto rendimiento que superan su cuota de los que tienen un desempeño inferior?

Para encontrar la respuesta a esta pregunta, más de 400 líderes de ventas (vicepresidentes de ventas y gerentes de ventas ) realizaron una prueba de desempeño de gestión de ventas. El 29% de los participantes cumplió o superó su cuota anual el año pasado, mientras que el 42% alcanzó entre tres cuartos y la totalidad de su cuota. El veintinueve por ciento logró menos del 75% de su cuota anual.

Durante dicho estudio se entrevistaron a más de 1,000 líderes de ventas para comprender mejor el impacto de los estilos de gestión y los patrones de personalidad en el éxito de ventas. Esta combinación de investigación cuantitativa y cualitativa proporcionó información sobre los atributos de los líderes de ventas de alto rendimiento en comparación con sus homólogos menos exitosos. Estos atributos se describen a continuación en orden de prioridad.

Fijación de objetivos. Los mejores líderes de ventas tienen objetivos y plazos establecidos. En las pruebas realizadas para la investigación, los principales gerentes de ventas obtuvieron un 19% más en la faceta de autodisciplina, un 20% más en la faceta orientada al éxito y un 27% más en la faceta centrada en la prioridad que los gerentes de ventas de bajo rendimiento. Como resultado, tienen la disposición natural de arreglar a su equipo para que logre sus objetivos de ingresos, excluyendo todo lo demás. Bloquean las distracciones y compartimentan las noticias negativas que podrían desviar a su equipo o hacer que su departamento se tambalee. Mantienen a su equipo enfocado y avanzando con un sentido de urgencia, independientemente de las circunstancias.

El instinto de mando. Los grandes líderes de ventas establecen un firme control sobre su equipo al ejercer el poder que conllevan su título y posición. Por ejemplo, mantienen a su equipo en un nivel más alto de responsabilidad. El setenta y cinco por ciento de los gerentes de ventas de alto rendimiento estuvieron de acuerdo en que sus vendedores miden y se responsabilizan sistemáticamente de su cuota, en comparación con el 58% de los gerentes de ventas con bajo rendimiento. Sin embargo, su autoridad no se administra de forma autocrática como se podría pensar. Más bien, se basa en el establecimiento de un entorno en el que los miembros del equipo de ventas buscan continuamente demostrar su valía, lo que genera un mayor rendimiento general del departamento.

Capacidad de contratación. La capacidad de contratar talento de calidad determinará el éxito o el fracaso de la organización de ventas. El setenta y dos por ciento de los gerentes de ventas de alto desempeño calificaron al equipo de ventas que manejan como excelente o superior al promedio, en comparación con el 54% de los gerentes de ventas de bajo desempeño. A la inversa, el 46% de los gerentes de ventas con bajo desempeño calificaron a su equipo como promedio o por debajo del promedio, mientras que solo el 28% de los gerentes de ventas de alto desempeño pensaron lo mismo. Los gerentes de ventas de alto rendimiento se centran en la contratación de vendedores que son hábiles para desarrollar relaciones, son persuasivos y cuentan con la experiencia que utilizan para controlar los ciclos de ventas.

Intuición de ventas. Las ventas son una profesión basada en la mentoría, y un diferenciador clave de los grandes líderes de ventas es su capacidad para dispensar consejos de ventas tácticos y agregar valor durante las reuniones con los clientes. Si bien la experiencia de ventas promedio para los gerentes de ventas de alto rendimiento y bajo desempeño fue de 17 años, los gerentes de ventas de alto rendimiento estimaron que han alcanzado su cuota anual el 88% del tiempo a lo largo de su carrera. Los gerentes de ventas con bajo rendimiento indicaron que han alcanzado su cuota el 75% del tiempo. Esto sugiere que la profundidad de la intuición de ventas de un gerente, el conocimiento práctico obtenido de las experiencias de participación en los ciclos de ventas y la gestión de los vendedores, está directamente asociada con su éxito.

Control de orientación. Los gerentes de ventas que supervisan de cerca y aplican estrictamente un proceso de ventas tienen más probabilidades de exceder sus cuotas, y los mejores líderes de ventas buscan controlar el comportamiento diario de sus equipos de ventas. El cuarenta y tres por ciento de los gerentes de ventas de alto rendimiento respondieron que su proceso de ventas fue supervisado de cerca, aplicado estrictamente o automatizado, en comparación con el 29% de los gerentes de ventas con bajo rendimiento. El cuarenta y cuatro por ciento de los gerentes de ventas de bajo rendimiento indicaron que tenían un proceso de ventas estructurado informal o no existente.

Adaptabilidad de coaching. Los grandes líderes de ventas entienden que existe una diversidad de estilos de venta por los cuales los vendedores pueden lograr el éxito. Por lo tanto, no emplean un estilo de entrenamiento de talla única. Más bien, adaptan su estilo para adaptarse a cada individuo. El hecho de que los gerentes de ventas de alto rendimiento tuvieran un factor de efectividad del equipo más alto que los equipos de bajo rendimiento respalda estas afirmaciones.

Liderazgo estratégico. Todos los líderes de ventas son comandantes del campo de batalla que deben diseñar la estrategia de ventas de la organización para derrotar a la competencia. Esto requiere trazar el mejor curso de acción para maximizar los ingresos utilizando el modelo de ventas más rentable. Los grandes líderes de ventas poseen el conocimiento para desplegar correctamente personal de campo o interno, segmentar el mercado en verticales y especializar equipos de ventas por tipo de producto o cliente cuando sea necesario. Esto ayuda a explicar por qué hubo una brecha en el rendimiento de la cuota del 51% entre los líderes de ventas de alto desempeño y bajo desempeño el año pasado. Los líderes de ventas de alto rendimiento informaron un promedio general de cumplimiento de cuota anual del 105% en comparación con el 54% de los gerentes de ventas de bajo rendimiento.

La organización de ventas es única y diferente a cualquier otro departamento de una empresa. Las mejores organizaciones de ventas tienen líderes fuertes que ejercen el control y establecen el código de comportamiento que todos los miembros del equipo deben cumplir. Emplean sus experiencias para determinar la dirección estratégica y entrenan a los miembros del equipo individualmente. Lo más importante es que saben cómo mantener al equipo en la pista y concentrados en ganar.

Hay una vieja broma sobre un turista que le pregunta a un neoyorquino sobre cómo llegar a la famosa sala de conciertos Carnegie Hall y el neoyorquino le dice: “Practica, practica, practica”. Obviamente, este es un buen consejo si quieres convertirte en un artista de clase mundial. – Pero también es un buen consejo si quieres convertirte en un líder de primer nivel.

Durante un año HBR (Harvard Business Review), realizó una investigación en la cual entrevistaron a más de 40 líderes exitosos de grandes corporaciones, nuevas empresas y organizaciones sin fines de lucro para conocer sus opiniones sobre lo que se necesita para convertirse en un líder.

Dicha investigación ha demostrado que la mejor manera de desarrollar competencia en el liderazgo no es solo leyendo libros y asistiendo a cursos de capacitación, sino aún más a través de la experiencia real y la práctica continua.

Tomemos como ejemplo el caso de Dominic Barton, quien se desempeñó como Director General Global de McKinsey & Company desde 2009 hasta 2018. En su entrevista con HBR, reflexionando sobre su propio desarrollo como líder, no citó programas educativos ni libros que había leído, sino que describió varias experiencias de «aprender haciendo» que darían forma a su exitosa carrera.

La investigación de HBR también señaló seis habilidades de liderazgo donde la práctica era particularmente importante. Estos no son misteriosos y ciertamente no son nuevos. Sin embargo, los líderes con a los que se entrevistó enfatizaron que estas habilidades fundamentales realmente importan. Los líderes aspirantes deben enfocarse en practicar estos conceptos básicos esenciales:

  • Formar una visión que sea emocionante y desafiante para tu equipo.
  • Convierte esa visión en una estrategia clara sobre qué acciones tomar y qué no hacer.
  • Recluta, desarrolla y recompensa a un equipo de grandes personas para llevar a cabo la estrategia.
  • Céntrate en resultados medibles.
  • Fomenta la innovación y el aprendizaje para sostener a tu equipo (u organización) y hacer crecer nuevos líderes.
  • Dirígete a ti mismo: conócete, mejora y administra el equilibrio adecuado en tu propia vida.

No importa dónde se encuentre en tu carrera, puedes encontrar oportunidades para practicar estas seis habilidades. Tendrás diferentes grados de éxito, lo cual es normal. Pero al reflexionar sobre tus éxitos y fracasos en cada paso, y obtener comentarios de colegas y mentores, seguirás haciendo ajustes positivos y encontrarás más oportunidades para aprender. Otra investigación publicada en HBR muestra lo importante que puede ser esta reflexión para mejorar: descubrieron que los trabajadores pudieron mejorar su propio desempeño en un 20% después de pasar 15 minutos al final de cada día escribiendo reflexiones sobre lo que hicieron bien, lo que hicieron mal, y sus lecciones aprendidas. Los líderes a menudo tienen un sesgo de acción que evita que retrocedan de esta manera, pero es la reflexión sobre su práctica la que lo ayudará a mejorar.

No esperes a que se te den oportunidades de aprendizaje. Búscalas y ofrécete como voluntario para encargarte de ellos. Y si no ves las oportunidades en tu propia organización, encuéntralas fuera de tu trabajo profesional en un grupo comunitario o una organización sin fines de lucro, que a menudo están ansiosas de que los líderes intervengan.

Finalmente, a medida que progreses, alcanzarás un alto nivel de capacidad de liderazgo, de manera que comenzarás a ver resultados: lograrás que las cosas sucedan a través de las personas que colaboran en tu equipo de trabajo. A medida que tengas éxito, estos resultados comenzarán a acumularse unos a otros: supervisarás un nuevo proyecto que se convertirá en un éxito incontrolable o te hará cargo de una iniciativa de transformación que redefine un mercado importante. Cada vez más personas querrán trabajar contigo. Los clientes preguntaran por ti. Serás invitado a representar a la compañía en las principales conferencias de la industria. Ya sea que utilices este impulso para guiar una nueva iniciativa o para comenzar tu propia empresa, habrás comenzado a generar un gran impacto. Te habrás convertido en un líder, capaz de reunir a una organización de personas en torno a un objetivo colectivo significativo y entregar los resultados para alcanzarla.

Tener un negocio exitoso es el sueño de cualquier empleador, las compañías enfatizan el compromiso de los empleados. Con una plantilla de empleados comprometidos, reduces el riesgo de rotación, aumentas la satisfacción del cliente y aumentas las posibilidades generales de éxito de su empresa. Sin mencionar, otra gran cantidad de beneficios contables del compromiso de los empleados.

Pero hay que aprender una cosa, que ni tú ni tus empleados pueden forzar el compromiso en el lugar de trabajo. Debe estar arraigado en el negocio y dentro de cada empleado. A continuación te cuento cómo puedes obtener empleados altamente comprometidos.

El compromiso de los empleados es el nivel de entrega, pasión y lealtad que un individuo tiene hacia su trabajo y empresa. Cuanto más comprometido esté un empleado, más productivo será.

Imagina dos empleados: uno entra al trabajo 10 minutos antes cada día, está emocionado de estar allí y constantemente presenta y comparte ideas para mejorar las operaciones. El otro empleado se pone a trabajar justo a tiempo todos los días, hace lo mínimo y cuenta el tiempo hasta que puede irse. ¿Qué empleado está altamente comprometido?

Para el dueño de un negocio, la respuesta es simple. Tú quieres empleados trabajadores que estén activamente comprometidos con el trabajo que realizan. Puedes crear una cultura de compromiso organizacional haciendo lo siguiente:

1. No te saltes de incorporación y entrenamiento

Si un empleado no tiene un control sobre sus responsabilidades, no estará involucrado. En su lugar, estarán confundidos, frustrados y apresurados para ponerse al día, lo que lleva a la desconexión.

Los empleados que pueden dominar su carga de trabajo tienen mejores posibilidades de sentirse orgullosos de lo que hacen. Los trabajadores que están ansiosos por cumplir sus objetivos están comprometidos con la empresa. La incorporación y la capacitación de nuevos empleados son algunos de los pasos más importantes que puede tomar para asegurarse de que los empleados estén comprometidos en el trabajo. Una encuesta de SHRM informó que un tercio de las nuevas contrataciones dejaron sus trabajos después de solo seis meses. Tiene menos de seis meses para que los empleados se comprometan con su puesto.

Con un exitoso programa de incorporación y capacitación, los empleados aprenderán cómo hacer su trabajo de manera efectiva. Este es el momento en que pueden interactuar contigo y hacer preguntas, ofrecer ideas y expresar inquietudes.

2. Establecer objetivos de la empresa

Para dirigir un negocio exitoso, necesitas un plan de negocios con una lista de objetivos que deseas lograr. Para involucrar a los empleados, debes involucrarlos en el logro de los objetivos comerciales.

Debes establecer metas anuales, semestrales, trimestrales y mensuales para que los empleados tengan algo en qué trabajar. Alcanzar metas es algo que fomenta el compromiso de los empleados.

Los empleados quieren saber cómo encaja su posición con las otras posiciones en la empresa. Y, quieren aprender cómo su trabajo afecta a su negocio en general. Puedes establecer objetivos generales de la empresa, así como objetivos dentro de cada departamento. De esa manera, cada empleado sabe cómo su trabajo está afectando el éxito departamental y general de su negocio.

3. Reconocer a los empleados

Los empleados no se comprometen automáticamente cuando les das más elogios, agradecimientos o cualquier otro tipo de reconocimiento. Pero, los empleados se pueden desconectar rápidamente si sienten que son invisibles.

Los empleados comprometidos tienen un sentido de comodidad y camaradería con su negocio. Nuevamente, es importante que los empleados conozcan a sus compañeros de trabajo y desarrollen amistades con ellos. Pero también es importante desarrollar una relación de respeto y amistad entre el empleador y el empleado.

Cuando digo reconocimiento a los empleados, no me refiero a alabarlos por todo lo que hacen. Estoy hablando de cosas como decir «Hola», «Que tengas una buena noche» o «Gracias». Y cuando el empleado haga un esfuerzo extra, acéptalo.

4. Enfoque en el desarrollo de los empleados

Hay muchas razones por las cuales los solicitantes de empleo buscan y aceptan un puesto, como salario y beneficios. Pero, muchos trabajadores también buscan la oportunidad de crecer en su carrera. Una encuesta de Gallup encontró que el 87% de los millennials (y el 69% de los no millennials) ven el desarrollo como importante en sus trabajos.

Los empleados quieren desarrollar sus habilidades y seguir desafiándose. No quieren hacer tareas monótonas que requieran un esfuerzo mínimo. Los empleados comprometidos constantemente usan su mente y mejoran sus habilidades.

Puedes enfocarte en el desarrollo de los empleados de diferentes maneras. Puedes agregar nuevas tareas a la posición del empleado para evitar el aburrimiento, dejar espacio para el crecimiento de la posición u ofrecer un programa de rotación de empleos para que los empleados realicen diferentes tareas de vez en cuando.

Otra forma de enfatizar el desarrollo de los empleados es ofreciendo asistencia educativa. Este es un gran beneficio que les permite a los empleados continuar su educación. Muestra a los empleados que tú valoras el crecimiento de su carrera y también te permite agregar nuevas habilidades a tu negocio.

5. No hagas micromanagement

Si a los empleados se les dice exactamente qué hacer y cómo hacerlo, no tendrán el tiempo ni la motivación para comprometerse con el trabajo. Serán más como robots. Los empleados no pueden comprometerse si no tienen libertad para hacer su trabajo.

El micromanaging puede ser perjudicial para su negocio. Una empresa descubrió que la microgestión dio como resultado que el 68% de los empleados dijeran que su moral estaba disminuida y el 55% dijo que llevó a una disminución de la productividad. La moral perdida y la productividad conducen a trabajadores activamente desconectados.

El doctor Stewart G. Wolf  fue uno de los protagonistas de una de esas historias que cuando la lees o te la cuentan, impactan. Todo comenzó a finales del siglo diecinueve, en una villa medieval llamada Roseto. Un grupo de once rosetinos, tomaba un barco rumbo a Nueva York, en busca del sueño americano. Una vez llegados a América, encontraron trabajo cerca de Pensilvania, en una cantera de pizarra y, transcurridos unos meses de arduo trabajo pero de ganancias abundantes, en su pueblo originario se corrió la voz sobre aquella tierra de oportunidades, decidiéndose a viajar hacia el nuevo mundo nuevos grupos de vecinos. Formaron, así, un pueblo italoamericano al que dieron por nombre, también,  Roseto.

Hasta aquí, nada fuera de lo común. Es más, si no hubiera sido por el Dr. S. Wolf, su historia hubiera pasado inadvertida. Y es que cierto verano que el Dr. Wolf veraneaba cerca de la zona del Roseto americano, fue invitado a pronunciar una conferencia y, tras la misma, pudo compartir tarde, cerveza y experiencias, entre otros, con un médico local, que le contó algo sorprendente. Por aquel entonces, la principal causa de muerte, entre varones menores de sesenta y cinco años, tenían que ver con afecciones cardíacas y, aquel médico de pueblo se extrañaba – según sus palabras – de que en todos sus años de ejercicio de la medicina, rara vez hubiera encontrado a un paciente en Roseto, menor de esa edad, con problemas cardíacos.

El Dr. S. Wolf, que llegaría a ser reconocido internacionalmente como pionero de la medicina psicosomática, se decidió a investigar aquel asunto y comprobó, efectivamente, que en aquel pueblo italoamericano, prácticamente nadie menor de cincuenta y cinco años, había muerto de infarto ni mostraba síntoma alguno de este tipo de afecciones. Incluso la tasa de mortalidad por enfermedades cardiovasculares era aproximadamente la mitad de la media estadounidense. Si, entonces, era un caso excepcional, habría que estudiar las causas para poder exportarlas al resto del país y hacer conocedores de ello a sus colegas de profesión. Así que pidió ayuda a su amigo, el sociólogo J. Bruhn, y emplearon estudiantes de medicina y sociología, entrevistando a los habitantes del pueblo, en búsqueda de la “piedra roseta” de la medicina moderna.

¿Y qué es lo que encontraron?, ¿se debía esa salud de hierro a que, quizá, practicaran hábitos saludables en grado extraordinario? Pues de ninguna manera. El tabaco era habitual entre ellos; la dieta, estaba cargada de salami, jamón, salchichas y huevos; y el ejercicio se nombraba más que practicarse. Tampoco tenía que ver con la situación geográfica -muy parecida a la de otras comarcas-, ni con el clima, ni, tan siquiera, con los genes. La diferencia fundamental residía en sus relaciones. Sí, en la conexión que existía entre ellos como vecinos y sociedad: se reunían en diferentes asociaciones, respetaban a los mayores y jerarcas con dignidad y afecto, se reunían entre ellos con motivo de cualquier excusa o celebración, cocinaban unos para otros y compartían desde la igualdad y la colaboración. Habían creado una red relacional tan fuerte e intensa, que les protegía y les hacía más inmunes a la enfermedad.

Hoy en día, puede seguir pareciéndonos extraña esta explicación. Quizá aún más en un mundo en el que el iPod, los auriculares o la televisión nos tengan a tantos como clientes. Pero ya en 1963, el poeta T.S. Elliot , dejó escrito algo que aún sigue teniendo sentido: y es que “la televisión permite que millones de personas se rían simultáneamente del mismo chiste pero, a pesar de ello, sigan estando solos”

La fuerza, el potencial de la relación humana siempre ha sido una realidad y, hoy, como dice Goleman , el descubrimiento más importante de las neurociencias, tiene que ver con la programación de nuestro sistema neuronal para conectar con los demás, estableciendo “un vínculo intercerebral con las personas con las que nos relacionamos”. Ahí reside una de las claves de la plasticidad de nuestro cerebro, cambiamos a medida que nos relacionamos. Nuestro propio diseño cerebral nos hace sociales y esa misma sociabilidad, nos ofrece múltiples beneficios. Combinada esa neuroplasticidad, con el tipo de relaciones que escogemos – con quién y cómo nos relacionamos – y con el efecto de contagio emocional, encontramos algunas claves para hacer frente a la enfermedad del siglo veintiuno: el estrés.

Es curioso que el propio Dalai Lama, cuando le preguntan sobre el ejercicio y el yoga, lo que conteste es que “sólo se trata de actividades físicas”. “Quienes las practican -explica- no están equivocados, pero tampoco eso los hace más felices puesto que no salen de sí mismos. Para ser feliz, se precisa entrenamiento mental, redescubrir la compasión, pensar en los demás”. Simplemente, conexión.

Hoy sabemos que la compasión, las relaciones afectivas, son la clave de la activación del sistema nervioso parasimpático, que sirve de antídoto al estrés y se ha asociado a presión más baja, mayor inmunidad y mejor salud en general. Nuestras experiencias afectivas despiertan una parte de nuestro cerebro límbico que estimula determinados circuitos neurológicos que liberan, en la sangre, un grupo distinto de hormonas – vasopresina y oxitocina – que reducen la presión sanguínea y refuerzan el sistema inmunitario.

Desde que nacemos, necesitamos conexión para crecer física, psiquica, emocional y espiritualmente. Nuestros circuitos neuronales -que se forman de manera preponderante en los primeros cuatro años de vida-  necesitan, especialmente en ese tiempo, del afecto, pues es el periodo de mayor plasticidad cerebral, si bien, nuestro cerebro se moldea diariamente a través de nuestras relaciones sociales.

La conexión, significa, estar con el otro y para el otro, generar interés y confianza; sentir, entender y ofrecer. Afecto y compasión. Cada encuentro es un momento de eleción para generar conexión: un saludo, una sonrisa, las gracias o un adiós. Detenernos y escuchar. Preguntar, sorprender, proponer. Y, al final del día, el pico más alto de conexión lo recordaremos como el momento más alto de satisfacción.

Es cierto, ningún hombre es una isla, como dijo John Donne . Y hoy sabemos con certeza, que no sería bueno que lo fuera. Nuestra calidad en las relaciones será un factor determinante para nuestro bienestar. La calidad de nuestras conexiones sociales y emocionales, hablará de nuestra felicidad. Es la fuerza e impacto, pues, del factor conexión.

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