¿HAS PERDIDO TUS DETALLES?

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Los equipos son organismos delicados, el equivalente corporativo a un árbol Bonsai que requiere de una atención copiosa y precisa para cultivarlo, podarlo y alentarlo a florecer. Un equipo saludable puede mover montañas, pero un equipo desmoralizado no puede esperar caminar por pastos más verdes.

La responsabilidad del buen funcionamiento de un equipo recae en las manos del líder. Un buen líder puede construir y administrar un gran equipo. Un mal líder puede tomar un gran equipo y destruirlo por descuido, ineptitud o simplemente un mal juicio.

Si alguno de los siguientes comportamientos describe tu enfoque de liderazgo, puedes apostar que la motivación de tu equipo se marchitará ante sus propios ojos.

Regañar a los integrantes del equipo

No se puede hacer que la gente haga un mejor trabajo gritándoles y diciendo que su trabajo actual es una basura. A menos que seas un entrenador deportivo o estés a cargo de pelotón militar, gritarle a tu equipo sobre sus deficiencias percibidas no dará resultados satisfactorios.

No brindar un panorama completo

La naturaleza aborrece el vacío y la mayoría de los empleados también. Que se le pida que haga X sin entender el contexto o cómo se alimenta con Y es desorientador y desalentador. Es difícil que den su mejor esfuerzo cuando no sabe para qué se aplica. Los malos líderes no piensan en generar aceptación y fomentar una atmósfera donde la información fluya libremente y cada empleado conozca los objetivos a los que contribuye su trabajo.

No reconocer el esfuerzo

Todos tenemos ego y un buen líder entiende la necesidad de alimentar el ego de los integrantes de su equipo. No esperes a que llegue a la hora de la verdad y tengas que hacer un esfuerzo hercúleo para repartir elogios a los integrantes: se mostrarán escépticos ante tu repentina magnanimidad y por razones obvias. Si deseas un gran trabajo en el futuro, reconoce el gran trabajo que han hecho en el pasado. Los malos líderes no elogian o esperan hasta que su equipo ya esté completamente desinflado para repartir halagos apresurados.

Fallar al dirigir el barco

Existe una diferencia entre proporcionar dirección práctica y microgestión, pero ese equilibrio es difícil de alcanzar y reconocerlo proviene de la experiencia. Desafortunadamente, muchos nuevos líderes adoptan un enfoque de laissez-faire para liderar un equipo con la esperanza de no parecer demasiado entrometidos y quisquillosos. Si bien su deseo de no interferir puede que tenga buenas razones, el trabajar para un jefe que no interviene para arreglar la dinámica de un equipo disfuncional, o que duda en hacer llamadas difíciles y que no está dispuesto a bajar a las trincheras con su equipo, es un asesino de la motivación.
¿Quién puede sentirse bien trabajando para un líder que no quiere liderar?

¿Qué te motiva en el trabajo?

Todos hemos visto los datos sobre cómo muchos empleados no están comprometidos con su trabajo. Es posible que también hayas visto los impactantes datos de que, en casi la mitad de las empresas, los empleados de alto desempeño están menos comprometidos que los de bajo desempeño, aun que no lo creas. Y si bien hay motivos específicos dentro de la organización por los que la participación de los empleados es muy baja (por ejemplo, malos jefes, baja transparencia, exceso de trabajo, etc.), a veces el problema es más profundo; llamemosle, nuestras motivaciones personales.

Todos tenemos diferentes motivaciones en el trabajo. Algunas personas buscan continuamente un mejor nivel personal, otras desean ser reconocidas por su influencia y otras desean relaciones armoniosas con otras personas. Algunos buscan la continuidad, la consistencia y la previsibilidad en su trabajo, mientras que otros están motivados por el riesgo, el cambio y la incertidumbre.

¿A ti qué te motiva?

A través de investigaciones con miles de empleados y líderes, se ha descubierto que hay cinco motivaciones principales que impulsan las acciones de las personas en el trabajo; Logro, Poder, Afiliación, Seguridad y Aventura.

Aquí una descripción general de cada una de las cinco grandes motivaciones:

Logro: las personas con una gran necesidad de logro buscan sobresalir. Su hambre de logros no se alimenta al ser mejores que otros, sino al alcanzar continuamente un mejor nivel personal. Las personas motivadas por el logro evitan situaciones de bajo riesgo porque el éxito fácil de lograr no es un logro genuino. En cambio, quieren objetivos difíciles que exigen un esfuerzo intenso y que los desafían a crecer en nuevas formas. El éxito es dulce para la persona motivada por el logro, pero la verdadera satisfacción se encuentra en la búsqueda exigente para alcanzar ese éxito. Por lo tanto, aunque las victorias son algo que se debe celebrar, no encontrará a estas personas descansando en sus laureles antes de que salgan y corran hacia una meta nueva y difícil.

Poder: las personas que están impulsadas por la necesidad de poder no están buscando un tipo de dominación napoleónica “quiero dominar al mundo”, pero sí quieren ser reconocidas por su influencia. Les encanta estar a cargo e incluso elegirán un título de alto rango por encima del dinero. Quieren dirigir a los demás y tener la autoridad para tomar decisiones que impactan a los demás. La necesidad de poder a menudo incluye el deseo de ser reverenciado y seguido.

Afiliación: las personas con una alta necesidad de afiliación desean relaciones armoniosas con otras personas y desean sentirse aceptados por otros. Estas personas prefieren trabajos que proporcionen una interacción personal significativa. Disfrutan ser parte de grupos y ser excelentes miembros del equipo, aunque a veces se distraen en la interacción social. Las personas impulsadas por afiliación se desempeñan particularmente bien en el servicio al cliente y las situaciones de interacción del cliente.

Seguridad: las personas con una gran necesidad de seguridad buscan continuidad, consistencia y previsibilidad en sus labores, y remuneración. Son impulsados por garantías y pueden preferir quedarse con la misma empresa, o en el mismo puesto o departamento, a largo plazo. A la gente que busca seguridad a menudo no le gusta el cambio, especialmente cuando se siente demasiado abrupto o perturbador.

Aventura: las personas con una necesidad de aventura están motivadas por el riesgo, el cambio y la incertidumbre. Prosperan cuando el ambiente o el trabajo cambian constantemente. A ellos les gustan los desafíos y aprovechan la oportunidad de ser los primeros en hacer algo nuevo. No les importa el fracaso, especialmente si tienen la oportunidad de volver a intentarlo. Las personas de alta aventura a menudo salen solas. Pueden ser empresarios o autónomos. Es probable que cambien de trabajo y de empresa a menudo, especialmente cuando se aburren o sienten que han “agotado” su potencial en alguna parte.

Una vez que conoces tus motivaciones …

Uno de los grandes beneficios de conocer tus motivaciones es que el conocimiento puede ayudarte a encontrar oportunidades en las que es probable que tengas éxito y te sientas profundamente satisfecho. Si estás motivado por la aventura, sabes que debes trabajar en una empresa o equipo donde los proyectos sean innovadores, nuevos y diferentes. Por el contrario si eres una persona motivada por la seguridad, preferirás roles y deberes de trabajo claramente definidos.

Para tener una carrera verdaderamente gratificante y exitosa, es una buena idea saber cual de estas cinco motivaciones es la tuya.

Cuanto más te conozcas a ti mismo, más probabilidades tendrás de seleccionar trabajos que te inspiren a dar tu mejor esfuerzo todos los días.

Cuando los empleados carecen de confianza en sí mismos, puede ser difícil lograr que rindan al máximo. Entonces, ¿cómo puedes ayudarlos a sobresalir en su trabajo? ¿Qué tipo de capacitación deberías proporcionar? ¿Cuál es la mejor manera de aumentar su autoestima? ¿Y cómo lidias con tu propia frustración en torno a su comportamiento inseguro?

Lo que dicen los expertos

Los empleados inseguros son “difíciles de evaluar, difíciles de entrenar y difíciles de desarrollar”, dice Ethan Burris, profesor asociado de la Escuela de Negocios McCombs en la Universidad de Texas, Austin. “El desafío es que las personas inseguras están tan preocupadas por cómo se ven y cómo se percibe que o bien no solicitan retroalimentación crítica o la ignoran por completo cuando se les da. Y esto les quita la oportunidad de mejorar “. Las relaciones interpersonales con empleados inseguros también tienden a ser más complicadas, dice Mary Shapiro, profesora de Simmons College School of Management y autora de HBR Guide to Leading Teams. Como líder, “necesitas ayudarlos a construir confianza en su propia capacidad y ayudarlos a cambiar la forma en que se ven a sí mismos”, dice ella. No es un proceso fácil. Pero con tiempo y paciencia, puede comenzar a ver un cambio en la dirección correcta. Aquí hay algunas estrategias para probar.

Reflejar

“Antes de etiquetar a tu empleado como inseguro, pregúntate: ‘¿en qué evidencia estoy basando esto?'”, Dice Shapiro. ¿Es porque la persona usa un lenguaje tentativo? ¿Es porque es demasiado respetuoso contigo? ¿Es porque siempre está pidiendo tranquilidad? “Ten cuidado en tu interpretación”. Podría ser que lo que percibes como inseguridad sea en realidad un “capricho de la personalidad”, una naturaleza de “diferencia cultural o social” o “aversión al riesgo”. También piensa en por qué tu percepción de la inseguridad de tus empleados es un problema, dice Burris. ¿La inseguridad de sus empleados tiene un impacto negativo en el rendimiento del equipo? ¿Está lastimando la moral? ¿O es perjudicial para la carrera de ese individuo? “Debes comprender lo que intentas resolver antes de buscar soluciones”, agrega Burris.

Se honesto con tu empleado

Si bien la mayoría de los gerentes no están equipados “para ser psicólogos de sillón” y profundizan en “las causas subyacentes de las inseguridades de sus empleados hasta su infancia”, sí tienen la obligación de abordar ciertos comportamientos si están perjudicando al equipo, según a Burris. Digamos que la inseguridad de sus empleados se manifiesta en su defensa a la hora de interactuar con sus colegas. “Entonces podrías decir: ‘Durante las reuniones, tiendes a ser discutidor y a cerrar las opiniones de los demás. Como resultado, no escuchamos lo que tienen que decir, lo que afecta nuestra toma de decisiones. “También es importante abordar el impacto del comportamiento de tus empleados si crees que podría descarrilar su trayectoria profesional”, agrega Shapiro. “Habla con los empleados sobre cómo interpretan su comportamiento los demás”, dice ella. Ser visto como inseguro “podría ser un verdadero limitador de carrera”.

Generar confianza

Desarrollar la relación con empleados inseguros requiere paciencia y esfuerzo. “Juega el juego largo”, dice Burris. “Debes dedicar una buena cantidad de tiempo a generar confianza”. Investiga sobre sus pasatiempos, familia e intereses de la persona. Se comprensivo y optimista. “Sienta las bases para demostrar que te preocupas por ellos, y estás de su lado”, dice. Desarrollar una dinámica positiva dentro del equipo beneficiará a todos, y especialmente a los más inseguros. Burris recomienda prestar atención al consejo de la psicóloga de Stanford, Carol Dweck, al tratar de cultivar una mentalidad de crecimiento mediante la cual los colegas estén dispuestos a desafiarse a sí mismos y crecer. Reorienta las metas de las personas en el lugar de trabajo para tener menos en cuenta cómo se les ve y cómo se desempeñan y más sobre cuánto mejoran.

Clarifique las expectativas

Uno de los mayores desafíos de supervisar a un empleado inseguro es el impacto en su capacidad para administrar la carga de trabajo de su equipo, dice Shapiro. “Cuando alguien no tiene la confianza para ser proactivo o asumir lo que le pides que asuma, no puedes simplemente delegar y seguir adelante”, dice ella. Un poco de agarre puede ser necesario. Debes estar preparado para pasar “mucho tiempo” con tu empleado, especialmente en las etapas iniciales de una tarea. “Esta persona tendrá muchas preguntas que un empleado ‘seguro’ probablemente no tendría”. Es recomendable inicialmente darle a tu trabajador inseguro “tipos de proyectos estrechos y concretos” con objetivos bien definidos. Asegúrate de que este empleado comprenda las especificaciones, los recursos disponibles y el cronograma de cada tarea. Sin embargo, en última instancia, el objetivo es que tu empleado opere de manera más autónoma. Explicale que tus expectativas en el futuro son para que el trabaje de forma independiente y tome algunas de las decisiones por su cuenta.

Da retroalimentación clara

Para aumentar la confianza de la persona, crea oportunidades para el éxito y luego da tu opinión clara sobre lo que permitió ese éxito. Tu objetivo, es entrenar a sus empleados sobre cómo aprovechar sus fortalezas recordándoles los momentos en que destacaron y se sintieron competentes. Cumplidos precisos y detallados cuando se presentan de una manera auténtica pueden ayudar a construir la autoestima de tus empleados.

Equipos de trabajo

A menudo es beneficioso emparejar a tu empleado inseguro con un compañero que tiene “habilidades complementarias”. Asociarse con colegas para trabajar en proyectos específicos les ayuda a “desarrollar nuevas habilidades” y a aprender cuál es la mejor manera de “apoyarse mutuamente”. También puedes considerar pedirle a tu empleado inseguro que sea un “mentor o entrenador” para otro miembro del equipo. También se recomienda decir algo así como: “Luis, hiciste un gran trabajo en esa presentación la semana pasada. Pedro hará una gran presentación la próxima semana, y me gustaría que colabore “. Al pedirle a tu subordinado que asesore a otra persona, se refuerza el valor que ven en sí mismos.

Reconoce cuando tus esfuerzos no están funcionando

Manejar a un empleado crónicamente inseguro es desafiante, pero debes tratar de no dejar que se muestre tu frustración. Eso no es útil para nadie. Y, sin embargo, en cierto punto, si tus esfuerzos por mejorar la situación no funcionan, es posible que tenga que recurrir a una decisión difícil sobre si desea continuar invirtiendo en esta persona. Tienes que ver el beneficio; de lo contrario, debes preguntar: ‘¿Esto vale la pena?’ “. Recuerda, no importa cuánto intentes mejorar la autoestima de tu empleado podría ser un patrón de pensamiento arraigado, si no está progresando, debes tomar la decisión de dejar ir a esta persona o asignarle un trabajo diferente que sea más adecuado para él.

La tecnología está afectando a todas las industrias y áreas de la vida, y el trabajo no es una excepción. Una de las principales implicaciones profesionales de la revolución digital es un cambio en la demanda de experiencia humana. Por ejemplo, la investigación de talentos de LinkedIn muestra que la mitad de las habilidades más solicitadas de la actualidad ni siquiera estaban en la lista hace tres años.

Como resultado, ahora hay una prima en la curiosidad intelectual y la capacidad de aprendizaje, el deseo y la capacidad de crecer rápidamente y adaptar el conjunto de habilidades para seguir siendo empleable. Lo que tu sabes es menos relevante que lo que puedes aprender, y conocer la respuesta a las preguntas es menos crítico que tener la capacidad de hacer las preguntas correctas en primer lugar. Como era de esperar, los empleadores como Google, American Express y Bridgewater Associates hacen que el aprendizaje sea una parte integral de sus sistemas de gestión del talento. Como señaló un informe de Bersin: “El mayor factor de impacto empresarial es la fortaleza de la cultura de aprendizaje de una organización”.

Sin embargo, las verdaderas culturas de aprendizaje, definidas por CEB como “una cultura que apoya una mentalidad abierta, una búsqueda independiente de conocimiento y aprendizaje compartido dirigido hacia la misión y los objetivos de la organización”, siguen siendo la excepción y no la norma. Investigaciones recientes encontraron que solo el 10% de las organizaciones lograron crearlas, con solo el 20% de los empleados demostrando comportamientos de aprendizaje efectivos en el trabajo. La investigación de Bersin examinó el tema de la cultura del aprendizaje en gran detalle y descubrió que las empresas que fomentan efectivamente el deseo de aprender de sus empleados tienen al menos un 30% más de probabilidades de ser líderes del mercado en sus industrias durante un período prolongado.

Aquí hay cuatro recomendaciones basadas en investigaciones para ayudarte a crear una cultura de aprendizaje en tu equipo u organización:

Recompense el aprendizaje continuo. Es imposible provocar cambios deliberados en la cultura de su equipo u organización a menos que implemente sistemas de recompensa formales para atraerlos, e incluso entonces no hay garantía de que logre un cambio a menos que las recompensas sean efectivas. Tristemente, incluso cuando los gerentes entienden la importancia del aprendizaje, al menos en teoría, a menudo están más interesados en aumentar los resultados y el rendimiento a corto plazo, lo que puede ser un enemigo del aprendizaje. Por definición, el rendimiento es más alto cuando no estamos aprendiendo. Igualmente, es difícil para los empleados encontrar el tiempo y el espacio necesarios para aprender cuando se les pide que maximicen los resultados, la eficiencia y la productividad. Un informe de Bersin encontró que entre las más de 700 organizaciones estudiadas, el empleado promedio solo tenía 24 minutos a la semana para el aprendizaje formal. Ten en cuenta que recompensar la curiosidad no se trata solo de alabar y promover a aquellos que muestran un esfuerzo por aprender y desarrollarse; también se trata de crear un clima que fomente el pensamiento crítico, en el que se fomente la autoridad desafiante y el uso de la palabra, incluso si esto significa crear discordia. Esto es particularmente importante si quiere que su equipo produzca algo innovador.

Dar retroalimentación significativa y constructiva. En una era donde muchas organizaciones enfocan sus intervenciones de desarrollo en “fortalezas”, y los enfoques sensatos para la gestión han sustituido “defectos” y “debilidades” con el eufemismo popular de “oportunidades”, es fácil olvidar el valor de los comentarios negativos. Sin embargo, es difícil mejorar algo cuando no conoce sus limitaciones, estás completamente satisfecho con tu potencial o estás satisfecho de manera injustificada consigo mismo. Aunque una de las mejores maneras de mejorar el rendimiento de los empleados es decirles lo que están haciendo mal, los gerentes a menudo evitan las conversaciones difíciles, por lo que terminan proporcionando comentarios más positivos que negativos. Esto es particularmente problemático cuando se trata de curiosidad y aprendizaje, ya que la mejor forma de despertar la curiosidad es resaltar una brecha de conocimiento, es decir, hacer que las personas tomen conciencia de lo que no saben, especialmente si eso les hace sentir incómodos. Ten en cuenta que, en general, las personas desconocen su ignorancia y sus limitaciones, especialmente cuando no son muy competentes, por lo que la orientación y los comentarios de los demás son fundamentales para ayudarlos a mejorar. Sin embargo, la retroalimentación negativa debe ser proporcionada de una manera constructiva y delicada, es un verdadero arte, ya que las personas generalmente son menos receptivas de ella que de alabanza y aprecio, especialmente en culturas individualistas (también conocidas como narcisistas).

Predicar con el ejemplo. Otro conductor crítico del aprendizaje de los empleados es lo que tú, como gerente o líder, realmente haces. Como se ilustra en el modelo de cadena de valor de liderazgo, los comportamientos de los líderes, en particular lo que rutinariamente hacen, tienen una gran influencia en el comportamiento y el rendimiento de sus equipos. Y cuanto más altos sean los líderes, más impactantes serán sus comportamientos en el resto de la organización. En consecuencia, si desea alimentar la curiosidad de su equipo o desbloquear el aprendizaje en tu organización, debes practicar lo que predica. Comienza mostrando algo de aprendizaje y desbloqueando tu propia curiosidad. Es una especie de imperativo kantiano: no les pidas a tus empleados que hagan lo que no haces tú mismo. Si deseas que las personas lean más, entonces lee y haz que los demás conozcan tus hábitos de lectura voraz (comparte tus libros favoritos o los aprendizajes más recientes con ellos). Si deseas que asuman tareas nuevas y desafiantes, entonces asume tú mismo tareas nuevas y desafiantes. Por ejemplo, aprende una nueva habilidad, trabaja como voluntario para algo que no está relacionado con tu trabajo principal o lleva a cabo tareas fuera de tu zona de confort, incluso si no eres bueno en eso; podrás demostrarlo con un poco de curiosidad y disciplina. puedes mejorar, y esto debería inspirar a otros.

Contratar personas curiosas. Con demasiada frecuencia, nos centramos en la formación y el desarrollo, al tiempo que socavamos la importancia de una selección adecuada. Pero la realidad es que es más fácil prevenir y predecir que arreglar y cambiar. Cuando la selección funciona, hay mucha menos necesidad de capacitación y desarrollo, y una buena selección hace que la capacitación y el desarrollo sean mucho más efectivos porque es más fácil aumentar el potencial que ir en contra de la naturaleza de alguien. El aprendizaje y la curiosidad no son una excepción: si contratas personas que son naturalmente curiosas y maximizas el ajuste entre sus intereses y el rol en el que se encuentran, no tendrás que preocuparte tanto por su disposición a aprender. Afortunadamente, los estudios metaanalíticos proporcionan un catálogo detallado de los rasgos y sus medidas correspondientes que aumentan la propensión de un individuo a aprender y desarrollarse intelectualmente, incluso después de la edad adulta.

En resumen, si desea nutrir la curiosidad y el aprendizaje de sus empleados, no hay necesidad de confiar en los programas formales de aprendizaje y desarrollo de su organización. Reforzar comportamientos de aprendizaje positivos, dar retroalimentación constructiva y crítica para alinear los esfuerzos de los empleados con los objetivos de aprendizaje adecuados, mostrar su propia curiosidad y contratar personas con alta capacidad de aprendizaje y una mente hambrienta probablemente generen una cultura de aprendizaje más sólida dentro de su equipo y su organización

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