Cuenta la leyenda que el rey de una lejana comarca recibió un buen día el obsequio de dos pequeños halcones y los entregó al maestro de cetrería para que los entrenase.
Al cabo de algunos meses, el rey pidió un informe al maestro certero acerca del entrenamiento de las valiosas aves. El maestro le informó que uno de los halcones respondía perfectamente al entrenamiento, pero que el otro no se había movido de la rama donde lo dejó desde el día de su llegada.
El rey mandó llamar a curanderos y sanadores para que vieran al halcón, pero nadie puedo hacer volar al ave. Entonces decidió encargar la misión a miembros de la corte, pero nada sucedió.
En un acto de desesperación, el rey decidió comunicar a su pueblo que ofrecería una jugosa recompensa a la persona que hiciera volar al halcón.
A la mañana siguiente, vio al halcón volando ágilmente frente a las ventanas de su palacio. El rey le dijo a su corte: “Traedme al autor de este milagro”. Su corte rápidamente le presentó a un campesino. El rey le preguntó: “¿Hiciste tú volar al halcón?, ¿cómo lo hiciste?, ¿eres mago?”
Intimidado, el campesino le dijo al rey: “No fue magia ni ciencia, mi Señor, sólo corté la rama y el halcón voló. Se dio cuenta que tenía alas y empezó a volar”.
Leía esta pequeña historia que cuenta Pedro Alonso, y pensaba en cuál sería mi rama. Ese lugar del que estoy dando por supuesto que trae lo mejor para mí o, al menos, me proporciona cierta seguridad, pero que también puede estar impidiendo que vuele, que me de cuenta de que en este aspecto y en aquel otro, puedo volar.
Tanto las personas como las organizaciones, diariamente nos enfrentamos a novedades, retos y aprendizajes, en el fondo, cambios, y cómo no sentirse incómodo, cómo no sentirse vulnerable.
Todos necesitamos de nuestras zonas de confort. Manejarnos desde lo conocido, desde nuestra zona cómoda, es una necesidad también para nuestro cerebro. Así, aprovechamos nuestra energía disponible en otras tareas que lo necesiten, y para las que debamos hacer un mayor esfuerzo, pero si es esa una tendencia de nuestro cerebro más primitivo, ¿no tendremos el peligro de caer a menudo y por sistema en el automatismo?
El ser humano se debate entre dos gigantescos valores: el de la seguridad y el de la libertad. Necesitamos sentirnos seguros, saber cómo funcionan las cosas, cómo movernos y actuar; y por otra parte, deseamos libertad para decidir, para ser creativos, pensar de manera diferente y tener resultados distintos. La cuestión es mantener un sano equilibrio que nos permita alejarnos de la imprudencia o nos aparte del acomodamiento innecesario.
Cortar la rama sobre la que habitualmente estamos posados, puede ser, a corto plazo, riesgoso, pero mantenernos en ella, seguro que a largo plazo entrañará mayor peligro: el peligro de la mediocridad, el peligro del estancamiento y el peligro de la apatía. Lo más grande, no se consigue desde el mismo sitio y sin cambios. Y es que, como dice David Novak, si sólo aspiramos a lo “suficientemente bueno” en vez de “a lo grande”, no podremos inspirar ni conocer nuestras posibilidades.
El cambio, por tanto, no es una opción. Ni en nuestras vidas ni en la de nuestras organizaciones. Buscar nuevas oportunidades, podrá ser un reto y deberá ser una necesidad. Explorando nuestra zona de cambio, abandonando anteriores paradigmas y revisando habituales prácticas. La creencia de que la certidumbre es lo que confiere mayor seguridad es, como digo, una creencia, pero en este caso bastante limitadora. Porque si podemos estar de acuerdo que en este mundo globalizado, todo cambia a velocidad de vértigo, la seguridad no la encontraremos en lo que hoy conocemos y nos proporciona esa pretendida certeza, sino que la verdadera seguridad estará en sabernos mover en la realidad de la incertidumbre, que es la única certeza que tenemos: el cambio y el movimiento.
Por eso, el éxito de hoy no es garantía de éxito futuro. Qué fantástico es que las empresas, entonces, apuesten por el cambio: es una manifestación de su vitalidad, madurez y liderazgo. Y es que, como decía Einstein, “La vida es como montar en bicicleta: para mantenerte en equilibrio, siempre tienes que estar en movimiento”.
Si queremos sentir la libertad de volar, desde la conciencia clara de saber que podemos alzar el vuelo, no queda más que cortar algunas ramas, entonces, ¿por qué pequeña rama vas a empezar tú?
Para ser eficaz en las organizaciones de hoy, debes poder influir en las personas. Un título o puesto por sí solo no siempre es suficiente para influir en los demás. Entonces, ¿cuál es la mejor manera de posicionarse como un líder? ¿Cómo motivar a tus colegas para que apoyen tus iniciativas y adopten tus ideas? ¿Cómo puedes convertirte en una persona recurrente a la que otros acuden en busca de orientación y asesoramiento?
Qué dicen los expertos
Tener influencia en el lugar de trabajo tiene “un valor claro”, dice Dorie Clark, autora de Entrepreneurial You. “Obtienes más resultados y avanzas en los proyectos que te importan y de los que eres responsable”, lo que significa que “es más probable que te noten, te promocionen y recibas aumentos”. Pero ganar influencia en el lugar de trabajo moderno es difícil, según a Nick Morgan, autor de Power Cues. “Nunca ha sido más difícil influir en los demás, porque nunca han estado más distraídos”, dice. “La sobrecarga de información y el ritmo de nuestras vidas digitales han conducido a períodos de atención cortos”. Y sin embargo, “es más importante que nunca poder influenciar, para obtener resultados”. Aquí te comparto algunos consejos.
Construir conexiones
No es un concurso de popularidad de la escuela, pero “en un nivel fundamental, una de las razones por las cuales las personas hacen cosas por ti: respaldan tus ideas, es porque les agradas”, dice Dorie Clark. No tiene que ser “la persona más maravillosa, ni asegurarte de que todo el mundo se deslumbre por tu carisma”. Solo necesitas tener una buena relación con tus colegas. Esto no se traducirá directamente en influencia, por supuesto, pero sí “hará que sea más probable que otros al menos te escuchen”. Por lo tanto, trabaja en cultivar las conexiones personales con tus colegas y permítales conocerte. “De esa forma, no te atribuirán intenciones o motivos negativos”.
Escucha antes de intentar persuadir
La mejor manera de motivar a tus colegas para que te es hacer que se sientan escuchados. Comienza dándoles toda tu atención en situaciones de uno-a-uno. “La mayoría de nosotros caminamos con una lista de tareas pendientes en la cabeza”, dice Morgan, y se nota. Estamos inquietos o preocupados. “Una gran parte del resentimiento en el lugar de trabajo es que las personas sienten que su voz no se escucha “. Por lo tanto, pregúntales sus puntos de vista y pídeles consejos de vez en cuando.
Ten en cuenta tu lenguaje corporal (y tu tono)
La gente está constantemente evaluando si confiar en ti o no. Estamos programados para hacernos la pregunta, ¿Es esta persona una amiga o enemiga? ¿Esta persona está tratando de socavarme, o estamos del mismo lado?. Tu lenguaje corporal es crítico para transmitir el mensaje correcto.
Desarrollar experiencia
Otra forma de aumentar tu influencia en el trabajo es “ser visto como un experto reconocido” dentro de la organización. Esto no sucederá de la noche a la mañana, pero puede tomar medidas para desarrollar la experiencia y los conocimientos especializados críticos para el negocio. No mantengas tu conocimiento en secreto.
Mapa de una estrategia
Cuando llega el momento de aprovechar la influencia que has creado para promover una iniciativa o idea en particular, se estratégico. Crea un mapa de las estragias para guiar tu iniciativa. Crea un organigrama de los responsables de tomar decisiones relacionadas con tu proyecto. A medida que avanzas en los niveles, pregúntate a ti mismo, ¿Puedo influir en esta persona directamente? Si no, ¿a quién puedo influir para que pueda influir en esa persona? Entonces comienza a pensar cómo y cuándo te acercará a estas personas.
Dale a la gente lo que quiere
Puede aumentar tu influencia en un tema en particular al enmarcarlo de forma auténtica como un beneficio para las personas que quieres de tu lado. Considere las necesidades, perspectivas y temperamentos de cada individuo. También es recomendable hablar sobre cómo una idea “beneficiará a la organización” en su conjunto. Usa la palabra ‘nosotros’. Si tu propuesta es fundamentalmente de interés personal, las personas no se alinearán.
Hace un tiempo, en uno de mis viajes de México a España, encontraba en el aeropuerto mexicano de Benito Juárez, el libro de Ken Blanchard, coescrito en forma de entrevista, con la Presidente Emérita de Southwest Airlines Company, la aerolínea más grande de EE.UU. por número de pasajeros. Su título no dejaba lugar a dudas: Liderando con amor.
Describe un tipo de liderazgo, el desarrollado en la aerolínea norteamericana, basado en el desarrollo y reconocimiento de los colaboradores – “la gente odia tener que esperar la evaluación anual de desempeño para recibir las noticias, sean ellas buenas o malas” – , un liderazgo al servicio de los demás – “creo que la vida nos presenta constantemente oportunidades para amar y servir a los demás, en particular, en nuestra función de líderes” – y un liderazgo humilde y repleto de valores – “las personas humildes no piensan que son menos, sólo piensan menos en sí mismas”.
Desde el paradigma de organización tradicional, gestionada más desde la potestad – el poder otorgado por la jerarquía – que desde el liderazgo, aquellos que son superiores, jefes o gerentes – pero no líderes – buscan mirarse en el espejo cuando las cosas salen bien, mientras que miran por la ventana para encontrar culpables, cuando las cosas salen mal. Creen que las ovejas existen para beneficio y seguidismo del pastor – y así a veces les tratan, como tumulto sino como ganado – buscando únicamente su obediencia.
En un punto distante de ese viejo paradigma, se encuentra el paradigma del servicio: un líder está al servicio de los demás.
La humildad de líder descansa en su poder, pero un poder para el servicio: “las personas humildes no niegan su poder, sencillamente reconocen que el poder no emana de ellas sino que solo pasa por sus manos”, describe Blanchard. Es entonces cuando se puede pasar de la obediencia al compromiso.
Es volver del revés la estructura tradicional, donde primero se observa al superior – a ver qué piensa, dice o hace – para, después, medir nuestras respuestas, protegernos y conocer qué es lo debido, para el desarrollo de nuestra actividad y comportamiento. Es entonces, y sólo entonces, aunque se diga lo contrario en las máximas escritas de las compañías, cuando se baja la mirada hacia el cliente y nos preocupamos, con el tiempo y energía que nos quede, de entender sus necesidades, requerimientos o peticiones.
En el liderazgo de servicio, cambian las tornas. El líder, como servidor, está para facilitar al trabajo de sus compañeros, para buscar su desarrollo y posibilitar la mejora de su rendimiento. El cliente es importante, pero para ello la preocupación empieza en el cliente interno: nuestros colaboradores. Es entonces cuando el desarrollo de su potencial se convierte en la fórmula del desarrollo de nuestras posibilidades. Los colaboradores se convierten en socios, unos socios que nos ayudarán a aumentar nuestros ingresos y a manejar también, cuando es necesario, los gastos de la compañía.
Cuántas veces- ¡y qué pena! – hemos encontrado el ejemplo de cómo no tratar con un cliente, al ver el trato que se dispensa a unos compañeros o colaboradores. No sólo no es justo o coherente, sino que no es productivo.
Quisiera rescatar un párrafo del texto, en el que la ejecutiva de Southwest Airlines explica cuál es su filosofía del liderazgo:
“Toda nuestra filosofía sobre el Liderazgo es bastante sencilla: si tratamos bien a la gente se producirán cosas buenas. Cuando hablamos con nuestros empleados, dibujamos una pirámide en el tablero y les decimos: ustedes son la punta de la pirámide. Son las personas más importantes para nosotros. Son nuestro cliente más importante, cuando de prioridades se trata. Por consiguiente, dedicaré el 80% de mi tiempo a tratarlos de acuerdo con la Regla de Oro (trata a los demás como te gustaría que te trataran a tí) y a asegurarme de que cuenten con un ambiente laboral agradable donde se sientan bien con su trabajo, con ustedes mismos y con sus funciones en esta empresa. Pero si cumplo con este propósito, les pido a cambio que ustedes hagan lo mismo y brinden a nuestros pasajeros – nuestro segundo cliente en términos de prioridades – la misma calidez, el mismo cariño y la misma alegría. Si lo hacen sin falta, nuestros pasajeros reconocerán cuán distinto es nuestro comportamiento del que ven en otras empresas y volverán por más”
Es un muy buen trato, ¿verdad? Liderar con amor, desde el servicio, no es algo etéreo, es bien concreto, y empieza por los primeros clientes: nuestros colaboradores.
Decía Elizabeth Kubler Ross que “cuando no nos sentimos amados no es porque no recibimos amor, sino porque reprimimos el nuestro”. No nos reprimamos, no perdamos esa oportunidad que pasa todos los días por nuestra vida, de ofrecer servicio y dar amor. También en nuestras empresas.
La herramienta más poderosa que determina el éxito de un líder es su capacidad de empatizar. Es la herramienta que inspira y motiva a las personas a creer y seguir a alguien, para comprometer su lealtad y su confianza.
La capacidad de reconocer y compartir los sentimientos de los demás es lo que diferencía a un buen líder de uno excelente. Ya sea liderando un pequeño equipo o a una gran empresa multinacional, la conexión emocional es la clave del éxito del líder. Teniendo esto en mente aquí te comparto algunas citas inspiradoras que muestran cómo el liderazgo exitoso se trata del corazón, y no sólo de la mente:
“Mide tu impacto en la humanidad no en el número de “me gusta”, sino en las vidas que tocas, no en popularidad, sino en las personas a las que sirves. Encontré que mi vida se hizo más grande cuando dejé de preocuparme por lo que la gente pensaba de mí. Tú también encontrarás la tuya. Mantente enfocado en lo que realmente importa. Habrá momentos en los que tu determinación de servir a la humanidad será probada. Estén preparados. La gente va a tratar de convencerte de que deberías mantener tu empatía fuera de tu carrera. No aceptes esta premisa falsa.” – Tim Cook, CEO, Apple.
“El liderazgo es acerca de la empatía. Se trata de tener la capacidad de relacionarse y conectarse con las personas con el propósito de inspirar y empoderar sus vidas.” – Oprah Winfrey
“Como líder, siempre debes comenzar por el lugar donde se encuentran las personas antes de intentar llevarlas a donde quieres que vayan”. – Jim Rohn
“El liderazgo no se trata más que de técnicas y métodos de como abrir el corazón. El liderazgo se trata de inspiración, de uno mismo y de los demás. El gran liderazgo se trata de experiencias humanas, no de procesos. El liderazgo no es una fórmula o un programa, es una actividad humana que proviene del corazón y considera los corazones de los demás. Es una actitud, no una rutina. “. – Lance Secretan
“Con demasiada frecuencia subestimamos el poder de una palmada, una sonrisa, una palabra amable, un oído atento, un cumplido honesto o el más mínimo acto de cuidado, todos los cuales tienen el potencial de cambiar la vida”. – Leo Buscaglia
“La única manera de cambiar la mente de alguien es conectarse con ellos desde el corazón”. – Rasheed Ogunlaru
“La inteligencia emocional es una forma de reconocer, comprender y elegir cómo pensamos, sentimos y actuamos. Da forma a nuestras interacciones con los demás y nuestra comprensión de nosotros mismos. Define cómo y qué aprendemos; nos permite establecer prioridades; determina la mayoría de nuestras acciones diarias. Las investigaciones sugieren que es responsable de hasta el 80 por ciento del “éxito” en nuestras vidas”. – Joshua Freedman
La empatía es lo que los hace grandes líderes. ¿Qué líderes has conocido que realmente han liderado con empatía? Como líder, ¿cómo lideras con empatía?.
En algún punto, cada líder ha tratado con una persona, o peor, un grupo de personas que ha perdido la motivación. Es frustrante, ¿no? Por mucho que hayamos estado allí, a veces es difícil simpatizar con otros que se han desconectado del trabajo y como resultado se vuelven improductivos. A veces, vemos su infelicidad como una situación mental pasajera, y, por lo tanto, creemos que deberían ser capaces de superar ese momento.
Aunque es fácil caer en esta actitud como líder, este tipo de pensamiento es contraproducente e ignora las razones subyacentes por las cuales las personas pierden su pasión por lo que hacen (o nunca lo encuentran, para empezar).
Para llegar al meollo del problema, es crucial entender que, como humanos, queremos sentirnos motivados y encontrar sentido en las cosas que hacemos. Es parte de nuestra biología. De hecho, hay una parte de nuestro cerebro llamada sistema de recompensas que crea los impulsos naturales para aprender nuevas habilidades y asumir tareas desafiantes pero significativas. Cuando seguimos estos impulsos, recibimos una descarga de dopamina, un neurotransmisor relacionado con la motivación y el placer, que nos hace desear participar en estas actividades aún más. Y, cuando nuestros sistemas de recompensa se activan, nos sentimos más decididos y motivados. Nos sentimos más vivos.
Explorar, experimentar, aprender: esta es la forma en que se supone que vivimos y trabajamos. El problema es que demasiados trabajadores no pueden participar en estas actividades porque la forma en que se ejecutan nuestras organizaciones les impide hacerlo.
Pongamos de ejemplo a un recién salido de la universidad que acaba de ingresar al trabajo que tanto esperaba, llamémosle Juan. Juan estaba emocionado porque le habían dicho que había oportunidades para aprender y crecer. Pero la luna de miel no duró mucho. Pronto descubrió que sus líderes no tenían tiempo ni paciencia y están más preocupado por el protocolo que por el desarrollo personal. Es como si tuvieran miedo de probara cosas nuevas porque podrían no funcionar exactamente como estaba planeado. No le dejan mucho espacio para aprender.
Al principio Juan, trabajó para mejorar algunos procesos e intentó inyectar un poco de personalidad en su trabajo. Pero como el jefe de Juan estaba bajo presión para cumplir una serie de métricas, no tenía la flexibilidad para implementar sus ideas. A medida que las semanas se convirtieron en meses, el trabajo de Juan se volvió rutinario y aburrido, y como resultado Juan se convirtió en un empleado desmotivado.
No debemos culpar a Juan por su reacción, porque reaccionó de la manera en que todos estamos diseñados para reaccionar. Esta reacción es una forma en que nuestro cuerpo nos dice que quiere hacer mejores cosas. Seguir explorando y aprendiendo. Esta es nuestra biología: parte de nuestro inconsciente adaptativo es saber que nuestro potencial humano se está desperdiciando.
La clave para los líderes es encontrar formas de activar los sistemas de recompensa de los empleados. ¿Pero cómo lo haces? Si tú eres como el jefe de Juan, es probable que haya obstáculos en la organización, muchos de los cuales probablemente estén fuera de tu control. A menudo no es posible ignorar las métricas de rendimiento o superar las políticas y las prácticas burocráticas.
A pesar de estas dificultades, es posible que los líderes activen los sistemas de recompensa de sus empleados sin alterar la organización. Hay tres pequeñas acciones que puedes tomar para activar los sistemas de recompensa de los empleados: anímalos a aprovechar sus puntos fuertes, crear oportunidades que les permitan experimentar y ayúdalos a personalizar el propósito del trabajo.
Autoexpresión
Los filósofos han estado diciendo durante milenios que las personas tienen un impulso innato para mostrarles a los demás quiénes son en realidad, pero de algún modo la vida organizacional a menudo choca con el deseo humano de autoexpresión. Incluso hoy en día, cuando engrandecemos las virtudes de la creatividad y la innovación, aún vemos títulos de trabajo burocráticos, roles inflexibles y sistemas de evaluación estandarizados que generan ansiedad en lugar de emoción y autoexpresión.
Ninguno de nosotros quiere simplemente realizar comportamientos preprogramados una y otra vez. Tenemos un profundo deseo de utilizar nuestras habilidades y perspectivas únicas para tomar nuestras propias decisiones sobre cómo ayudar a nuestros equipos a tener éxito. Cuando se les pide a las personas que piensen sobre sus mejores características, se activan sus sistemas de búsqueda. La investigación muestra que cuando las personas identifican y usan sus puntos fuertes únicos, se sienten más vivos.
Los líderes pueden ayudar a los empleados a sacar lo mejor de sí mismos sin cambiar el marco de sus trabajos. Los empleados quieren ser valorados por las habilidades y perspectivas únicas que aportan, y cuanto más puedan reforzar esto y recordarles su papel en la compañía en general, mejor.
Experimentación
Una segunda forma de activar los sistemas de recompensa de las personas es crear una “zona segura” experimental que incluya dinámicas y vínculos sociales de apoyo. Las dinámicas no solo estimula el sistema de recompensa, también libera de la ansiedad y el miedo.
Las zonas seguras experimentales crean motivaciones intrínsecas, que son mucho más poderosas que las motivaciones extrínsecas porque liberan la creatividad. Las empresas son más ágiles cuando animan a los empleados a pensar en nuevos enfoques y probarlos.
Propósito
La sensación de propósito se enciende cuando podemos ver la causa y efecto positivo de nuestro trabajo y el progreso de nuestro equipo. Por ejemplo, el sentido del propósito se dispara cuando podemos ofrecer ideas a nuestro equipo sobre el medio ambiente y lo que podría funcionar mejor. Del mismo modo, tenemos un sentido de propósito cuando podemos experimentar de primera mano cómo nuestras contribuciones únicas ayudan a otras personas y permiten que el equipo progrese.
No hace falta hace mucho esfuerzo para activar nuestros sistemas de recompensa. No hace falta encanto o discursos de motivación para aprovechar esa energía; todo lo que se necesita es un esfuerzo concertado para infundir autoexpresión, experimentación y un propósito personalizado en todo lo que hacemos.
Todos queremos ser oradores públicos valientes. Soñamos con caminar hacia el escenario para dar un discurso o una presentación, romper el hielo con la broma perfecta, cautivar a la audiencia con historias convincentes, manejar las preguntas más difíciles con facilidad y salir a las aclamaciones y los aplausos.
Pero la realidad es generalmente menos que perfecta. A menudo, nuestros temores toman el control y nos imaginamos tropezando en las escaleras, olvidándonos de nuestras líneas, quedando en blanco o perdiendo la audiencia. Es fácil interpretar estos temores como una advertencia de que algo saldrá mal, una señal de que no estábamos destinados a estar en el escenario en primer lugar.
Si ves que el miedo se interpone inevitablemente en tu capacidad para hablar en público, tenemos buenas noticias para ti. No tienes que superar tu miedo para ser un buen orador público. El miedo nunca desaparece por completo. En cambio, se trata de tener menos miedo, piensa que no tienes miedo.
Incluso, aunque una persona tenga la experiencia de subir al escenario y enfrentar a un público en vivo, nadie ha encontrado una manera de deshacerse del miedo por completo. Es por eso que tengo algunos consejos sobre cómo evitar que el miedo obstaculice la entrega de ese rendimiento perfecto al hablar en publico.
Estar preparado. Parece obvio, pero el primer paso para aquietar tus miedos es estar preparado. Esto significa conocer a la perfección el material que vas a presentar. También significa asegurarse de que toda la logística se establezca con mucha antelación. Los checklist de verificación son útiles para asegurarse de tener todos los detalles cubiertos. Si es posible, realiza un ensayo antes de la presentación real. Puedes ensayar los hipotéticos escenarios más difíciles con antelación, para que no tengas sorpresas cuando llegue la hora de la verdad.
Se realista. Algunos miedos son reales; algunos no lo son. Si tienes 100 diapositivas para una charla de 30 minutos, tu miedo a quedarse sin tiempo es bastante real, y necesitas cortar algo de material. Pero la posibilidad de que alguien te abuchee en medio de tu charla es bastante baja. Como seres humanos, tendemos a catastrofizar y ver las cosas en el extremo. Asegúrate de ser realista acerca de tus miedos.
Estar preparado y ser realista puede ayudar a reducir el ruido sobre tus miedos. Lo siguiente es subir el volumen de tu confianza.
Se vulnerable. Es obvio pensar que la confianza significa evitar que cualquier cosa nos llegue a vulnerar. Pero la verdad es que nuestra vulnerabilidad puede ser nuestra mayor fortaleza. La forma de conectarse con una audiencia es siendo humano. Eso significa tener defectos y cometer errores. Significa permitir que tu audiencia te conozca. No puedes conectarte con ellos si no pueden conectarse contigo. Están ahí para sentir algo y hacer nuevas conexiones. Cuanto más conectado estés con lo que tienes que decir, más conectados estarán. Sentirán lo que sientes. A veces, la mejor manera de hacer algo universal es hacerlo personal.
Hazte presente. El hecho de que estés físicamente en el escenario no significa que estés allí. Cuando estás en el escenario, una manera rápida de conectarte es sentir los pies en el suelo, respirar y encontrar una cara amiga en la audiencia con la que conectarte, cualquier cosa que te devuelva al momento presente.
Sé generoso. Con el hecho de no tener miedo estas siendo generoso con lo que le tienes que dar a tu audiencia. Sin duda, hay una razón por la que deseas hablar en publico. Hay un mensaje o tal vez es una idea, una inspiración o una experiencia con el que deseas que tu audiencia se quede.
Al poner en práctica estos cinco pasos, ten en cuenta que debe de haber un equilibrio. Tu ego puede ser tu enemigo. Demasiado ego, y no serás lo suficientemente vulnerable como para conectarte con tu audiencia. Poco ego, y no ganarás la confianza de tu audiencia.
La palabra crisis sugiere algo que quisieramos que sucediera con poca frecuencia. Pero en estos días, las crisis se han convertido en un estado regular de cosas. Muchas de las grandes compañías que pensarías que serían bastante inmunes a las crísis, se han visto envueltas en alguna controversia. Y aquellos que se ocupan de los desafíos de las relaciones públicas regularmente han sido tomados por sorpresa por la insurgencia de un cliente. Algunas crisis desaparecen rápidamente y otras nunca desaparecen.
Cuando se trata de una crisis, la pregunta ya no es “si”, sino “cuándo”. Todo líder debe estar preparado. Por su propia naturaleza, las crisis ponen las cosas en un torbellino y las emociones se disparan. Entonces, es imperativo que los líderes se mantengan tranquilos y tomen decisiones inteligentes.
Para entrar en el ojo de la tormenta y salir bien librado de una crisis, los grandes líderes recomiendan lo siguiente:
No puedes elegir tu crisis. Lo primero que tienes que saber es que debes esperar lo inesperado. “La regla número 1”, según Jamie Moldafsky, CMO de Wells Fargo, es que “No puedes elegir tu crisis. Tienes que estar listo”. Brian Irving, ex director de marketing de Hampton Creek, coincide: “Tu crisis no es la que crees que va a ser”. Independientemente de lo que origine una crisis, lo importante es contar con las personas, los datos, las herramientas, el proceso y la mentalidad correctos para manejar lo que sea que se cruce en tu camino.
La historia es peor que la realidad. Una consecuencia de la tendencia al “bunker” del equipo ejecutivo es la falta de flujo de información. Brian Irving ha observado que “cuando hay un vacío de información, las personas crean su propia historia”. La historia que crean suele ser diez veces peor que la realidad”. Marvin Chow, vicepresidente de marketing global de Google, enfatiza la importancia de crear una visión y luego crear y mostrar impulso. Él sugiere comenzar con el equipo senior para asegurar la alineación y luego llevar la visión al resto de la organización para asegurarse de que entienden a dónde van y por qué. Esto crea un impulso interno y crea una cultura en la que lo difícil o imposible se vuelve posible y probable.
Encuentra tu estrella del norte. Como líder, puede ser difícil mantener a todos motivados en una crisis, incluido uno mismo. Amy Friedlander-Hoffman, directora de marketing experiencial en Uber, cree que es esencial seguir “volviendo al núcleo”. Como empresa, esto significa: “¿Quiénes somos y cuál es nuestra misión?”.
Jamie Moldafsky enfatiza la importancia de mantenerse positivo y optimista: “Tienes que estar atento a largo plazo”. Según Marvin Chow, es fácil señalar los problemas. El desafío es ser alguien que da respuestas y soluciones. Mantente fiel a tu misión centrándote en lo mejor para la organización.
No es lo que dices. Una de las consecuencias de los medios digitales y sociales es que una historia puede crecer exponencialmente y pasar de cero a la crisis en cuestión de horas. También significa que no tienes el control sobre la historia que alguna vez tuviste. Muchos que han pasado por una crisis notan un cambio en sus pensamientos. Jamie Moldafsky observa que el enfoque solía ser únicamente la pregunta “¿Qué vamos a decir sobre esto?” Ahora una preocupación similar es “¿Qué van a decir los demás sobre esto?”
El desafío es que cuando llega la crisis, a menudo es demasiado tarde para muchas organizaciones. Necesitas crear un banco de buena voluntad cuando los tiempos son buenos, de modo que cuando surja una crisis, una comunidad de defensores esté lista para hablar y reforzar su mensaje.
Controla lo que puedas. Es posible que no puedas controlar lo que dice la gente sobre ti. Pero hay una cosa que puedes controlar: tú mismo. Según Jamie Moldafsky, “una crisis es una crisis. Se trata de cómo lo manejas. Y eso está dentro del control de todos los líderes”. Amy Friedlander-Hoffman aconseja” sentirse cómoda con sentirse incómoda”. Tiene una opción. “Puedes venir todos los días intentando hacer tu trabajo, frustrado porque tienes que seguir apagando incendios. O puedes darte cuenta de que apagar los incendios en realidad es tu trabajo”.
Arregla el problema subyacente. Algunas veces una crisis simplemente no es tu culpa. Pero a veces es un síntoma de un problema más profundo en la cultura organizacional o modelo operativo. Si no solucionas el problema subyacente, la crisis pasará de “una vez y listo” a una que se prolongue “intermitentemente”. Hannah Jones, Directora de Sustetabilidad de Nike, cree que una empresa “nunca debe permitir que una crisis no se use o se desaproveche. En su lugar, úsela como una oportunidad para la transformación”. En el caso de Nike, las quejas sobre las condiciones de los trabajadores a fines de la década de 1990 fueron el ímpetu para “aprovechar algo profundo dentro de nosotros sobre nuestros valores”. Aprendimos a respetar las diferencias, ser empáticos y encontrar una visión compartida. Aceptamos responsabilidad, nos pedimos disculpas y comenzamos a realizar cambios profundos y sistémicos internamente en nuestra cadena de suministro, y nos embarcamos en un viaje de colaboración y defensa con la industria en su conjunto. “Es muy fácil en una crisis tratar simplemente los síntomas superficiales, y no mirar a los problemas subyacentes”.
Las lecciones aprendidas por los ejecutivos que han soportado una crisis son relevantes para cualquiera que se encuentre en circunstancias desafiantes. Todos debemos mejorar para superar obstáculos, enfrentar la incertidumbre y mantenernos enfocados en un entorno cambiante. Es un buen consejo que todos estén preparados, se mantengan fieles a su propósito, involucren a los demás en soluciones, controlen lo que puedan y trabajen en los problemas subyacentes.
Fuente HBR
La mayoría de los líderes trabajan duro para ser efectivos y desempeñar bien sus labores. Pero incluso los mejores pueden caer en diversos hábitos que los detienen y pueden costarles muy caro.
Es por eso que a continuación te comparto algunos de los errores más dañinos que como líder puedes estar cometiendo:
Sensación de omnipotencia. Un sentido inflado de autoimportancia puede conducir a una serie de problemas: al entablar relaciones, al crear confianza e incluso a mantener competitiva a la organización. En el mundo de hoy, se debe confiar en el consenso y la propiedad compartida en lugar de un punto de vista individual, incluso el propio. Una de las bases del liderazgo es la humildad.
Moverse demasiado rápido. Los negocios se mueven rápido, y algunas veces las transacciones parecen suceder a la velocidad de la luz. Pero un ritmo que es demasiado rápido durante demasiado tiempo hace que sea imposible mantenerse al día y aumenta el riesgo de errores. Los mejores líderes saben cómo trabajar de manera eficiente y cumplir con los plazos, pero también saben cómo controlar su propio ritmo y el de su equipo, y ralentizar el proceso cuando necesitan más tiempo.
Pensar que todo tiene que ser perfecto. Cuando nos sentimos abrumados, nuestro primer impulso es recuperar el control, y para muchos líderes, eso significa tratar de ser perfecto. Pero el perfeccionismo es un estado mental peligroso en un mundo imperfecto de negocios y liderazgo, es un enemigo de la creatividad, la innovación y la efectividad.
Resolver los problemas de los demás. Las demandas y presiones sobre los líderes siempre se están expandiendo. Muchos líderes en lugar de ser visionarios de sus negocios, son una especie de bomberos, apagando incendios constantes, resolviendo conflictos. Como líder, tu trabajo es mejorar, crecer y expandir la organización y empoderar a las personas para apagar sus propios incendios.
Necesidad de saber todo. En los negocios, como en la vida, a menudo tenemos que trabajar en una niebla de incertidumbre. Si se exige absoluta certeza antes de actuar, evitarás los riesgos, pero son los riesgos los que nos llevarán a la grandeza. Cuando sigues haciendo lo que sabes en lugar de ser innovador y creativo, tú y tu organización pierden una ventaja competitiva.
Sintiéndose derrotado y abatido. Cada líder, no importa cuán hábiles sean o cuanta aptitud tengan, enfrentarán situaciones y circunstancias que los harán sentir impotentes. Es importante aprender a ser consciente de esa desesperación sin detenerse en ella. Los líderes necesitan comprender lo que sienten y, a veces, necesitan que les enseñen cómo dejarlo ir.
La mejor manera de no cometer estos errores fatales es ser consciente de ellos, gestionarlos, liderar desde dentro, aprender de las fallas y desarrollar estrategias para no repetirlas.