Todos hemos visto los datos sobre cómo muchos empleados no están comprometidos con su trabajo. Es posible que también hayas visto los impactantes datos de que, en casi la mitad de las empresas, los empleados de alto desempeño están menos comprometidos que los de bajo desempeño, aun que no lo creas. Y si bien hay motivos específicos dentro de la organización por los que la participación de los empleados es muy baja (por ejemplo, malos jefes, baja transparencia, exceso de trabajo, etc.), a veces el problema es más profundo; llamemosle, nuestras motivaciones personales.
Todos tenemos diferentes motivaciones en el trabajo. Algunas personas buscan continuamente un mejor nivel personal, otras desean ser reconocidas por su influencia y otras desean relaciones armoniosas con otras personas. Algunos buscan la continuidad, la consistencia y la previsibilidad en su trabajo, mientras que otros están motivados por el riesgo, el cambio y la incertidumbre.
¿A ti qué te motiva?
A través de investigaciones con miles de empleados y líderes, se ha descubierto que hay cinco motivaciones principales que impulsan las acciones de las personas en el trabajo; Logro, Poder, Afiliación, Seguridad y Aventura.
Aquí una descripción general de cada una de las cinco grandes motivaciones:
Logro: las personas con una gran necesidad de logro buscan sobresalir. Su hambre de logros no se alimenta al ser mejores que otros, sino al alcanzar continuamente un mejor nivel personal. Las personas motivadas por el logro evitan situaciones de bajo riesgo porque el éxito fácil de lograr no es un logro genuino. En cambio, quieren objetivos difíciles que exigen un esfuerzo intenso y que los desafían a crecer en nuevas formas. El éxito es dulce para la persona motivada por el logro, pero la verdadera satisfacción se encuentra en la búsqueda exigente para alcanzar ese éxito. Por lo tanto, aunque las victorias son algo que se debe celebrar, no encontrará a estas personas descansando en sus laureles antes de que salgan y corran hacia una meta nueva y difícil.
Poder: las personas que están impulsadas por la necesidad de poder no están buscando un tipo de dominación napoleónica “quiero dominar al mundo”, pero sí quieren ser reconocidas por su influencia. Les encanta estar a cargo e incluso elegirán un título de alto rango por encima del dinero. Quieren dirigir a los demás y tener la autoridad para tomar decisiones que impactan a los demás. La necesidad de poder a menudo incluye el deseo de ser reverenciado y seguido.
Afiliación: las personas con una alta necesidad de afiliación desean relaciones armoniosas con otras personas y desean sentirse aceptados por otros. Estas personas prefieren trabajos que proporcionen una interacción personal significativa. Disfrutan ser parte de grupos y ser excelentes miembros del equipo, aunque a veces se distraen en la interacción social. Las personas impulsadas por afiliación se desempeñan particularmente bien en el servicio al cliente y las situaciones de interacción del cliente.
Seguridad: las personas con una gran necesidad de seguridad buscan continuidad, consistencia y previsibilidad en sus labores, y remuneración. Son impulsados por garantías y pueden preferir quedarse con la misma empresa, o en el mismo puesto o departamento, a largo plazo. A la gente que busca seguridad a menudo no le gusta el cambio, especialmente cuando se siente demasiado abrupto o perturbador.
Aventura: las personas con una necesidad de aventura están motivadas por el riesgo, el cambio y la incertidumbre. Prosperan cuando el ambiente o el trabajo cambian constantemente. A ellos les gustan los desafíos y aprovechan la oportunidad de ser los primeros en hacer algo nuevo. No les importa el fracaso, especialmente si tienen la oportunidad de volver a intentarlo. Las personas de alta aventura a menudo salen solas. Pueden ser empresarios o autónomos. Es probable que cambien de trabajo y de empresa a menudo, especialmente cuando se aburren o sienten que han “agotado” su potencial en alguna parte.
Una vez que conoces tus motivaciones …
Uno de los grandes beneficios de conocer tus motivaciones es que el conocimiento puede ayudarte a encontrar oportunidades en las que es probable que tengas éxito y te sientas profundamente satisfecho. Si estás motivado por la aventura, sabes que debes trabajar en una empresa o equipo donde los proyectos sean innovadores, nuevos y diferentes. Por el contrario si eres una persona motivada por la seguridad, preferirás roles y deberes de trabajo claramente definidos.
Para tener una carrera verdaderamente gratificante y exitosa, es una buena idea saber cual de estas cinco motivaciones es la tuya.
Cuanto más te conozcas a ti mismo, más probabilidades tendrás de seleccionar trabajos que te inspiren a dar tu mejor esfuerzo todos los días.
Cuando los empleados carecen de confianza en sí mismos, puede ser difícil lograr que rindan al máximo. Entonces, ¿cómo puedes ayudarlos a sobresalir en su trabajo? ¿Qué tipo de capacitación deberías proporcionar? ¿Cuál es la mejor manera de aumentar su autoestima? ¿Y cómo lidias con tu propia frustración en torno a su comportamiento inseguro?
Lo que dicen los expertos
Los empleados inseguros son “difíciles de evaluar, difíciles de entrenar y difíciles de desarrollar”, dice Ethan Burris, profesor asociado de la Escuela de Negocios McCombs en la Universidad de Texas, Austin. “El desafío es que las personas inseguras están tan preocupadas por cómo se ven y cómo se percibe que o bien no solicitan retroalimentación crítica o la ignoran por completo cuando se les da. Y esto les quita la oportunidad de mejorar “. Las relaciones interpersonales con empleados inseguros también tienden a ser más complicadas, dice Mary Shapiro, profesora de Simmons College School of Management y autora de HBR Guide to Leading Teams. Como líder, “necesitas ayudarlos a construir confianza en su propia capacidad y ayudarlos a cambiar la forma en que se ven a sí mismos”, dice ella. No es un proceso fácil. Pero con tiempo y paciencia, puede comenzar a ver un cambio en la dirección correcta. Aquí hay algunas estrategias para probar.
Reflejar
“Antes de etiquetar a tu empleado como inseguro, pregúntate: ‘¿en qué evidencia estoy basando esto?'”, Dice Shapiro. ¿Es porque la persona usa un lenguaje tentativo? ¿Es porque es demasiado respetuoso contigo? ¿Es porque siempre está pidiendo tranquilidad? “Ten cuidado en tu interpretación”. Podría ser que lo que percibes como inseguridad sea en realidad un “capricho de la personalidad”, una naturaleza de “diferencia cultural o social” o “aversión al riesgo”. También piensa en por qué tu percepción de la inseguridad de tus empleados es un problema, dice Burris. ¿La inseguridad de sus empleados tiene un impacto negativo en el rendimiento del equipo? ¿Está lastimando la moral? ¿O es perjudicial para la carrera de ese individuo? “Debes comprender lo que intentas resolver antes de buscar soluciones”, agrega Burris.
Se honesto con tu empleado
Si bien la mayoría de los gerentes no están equipados “para ser psicólogos de sillón” y profundizan en “las causas subyacentes de las inseguridades de sus empleados hasta su infancia”, sí tienen la obligación de abordar ciertos comportamientos si están perjudicando al equipo, según a Burris. Digamos que la inseguridad de sus empleados se manifiesta en su defensa a la hora de interactuar con sus colegas. “Entonces podrías decir: ‘Durante las reuniones, tiendes a ser discutidor y a cerrar las opiniones de los demás. Como resultado, no escuchamos lo que tienen que decir, lo que afecta nuestra toma de decisiones. “También es importante abordar el impacto del comportamiento de tus empleados si crees que podría descarrilar su trayectoria profesional”, agrega Shapiro. “Habla con los empleados sobre cómo interpretan su comportamiento los demás”, dice ella. Ser visto como inseguro “podría ser un verdadero limitador de carrera”.
Generar confianza
Desarrollar la relación con empleados inseguros requiere paciencia y esfuerzo. “Juega el juego largo”, dice Burris. “Debes dedicar una buena cantidad de tiempo a generar confianza”. Investiga sobre sus pasatiempos, familia e intereses de la persona. Se comprensivo y optimista. “Sienta las bases para demostrar que te preocupas por ellos, y estás de su lado”, dice. Desarrollar una dinámica positiva dentro del equipo beneficiará a todos, y especialmente a los más inseguros. Burris recomienda prestar atención al consejo de la psicóloga de Stanford, Carol Dweck, al tratar de cultivar una mentalidad de crecimiento mediante la cual los colegas estén dispuestos a desafiarse a sí mismos y crecer. Reorienta las metas de las personas en el lugar de trabajo para tener menos en cuenta cómo se les ve y cómo se desempeñan y más sobre cuánto mejoran.
Clarifique las expectativas
Uno de los mayores desafíos de supervisar a un empleado inseguro es el impacto en su capacidad para administrar la carga de trabajo de su equipo, dice Shapiro. “Cuando alguien no tiene la confianza para ser proactivo o asumir lo que le pides que asuma, no puedes simplemente delegar y seguir adelante”, dice ella. Un poco de agarre puede ser necesario. Debes estar preparado para pasar “mucho tiempo” con tu empleado, especialmente en las etapas iniciales de una tarea. “Esta persona tendrá muchas preguntas que un empleado ‘seguro’ probablemente no tendría”. Es recomendable inicialmente darle a tu trabajador inseguro “tipos de proyectos estrechos y concretos” con objetivos bien definidos. Asegúrate de que este empleado comprenda las especificaciones, los recursos disponibles y el cronograma de cada tarea. Sin embargo, en última instancia, el objetivo es que tu empleado opere de manera más autónoma. Explicale que tus expectativas en el futuro son para que el trabaje de forma independiente y tome algunas de las decisiones por su cuenta.
Da retroalimentación clara
Para aumentar la confianza de la persona, crea oportunidades para el éxito y luego da tu opinión clara sobre lo que permitió ese éxito. Tu objetivo, es entrenar a sus empleados sobre cómo aprovechar sus fortalezas recordándoles los momentos en que destacaron y se sintieron competentes. Cumplidos precisos y detallados cuando se presentan de una manera auténtica pueden ayudar a construir la autoestima de tus empleados.
Equipos de trabajo
A menudo es beneficioso emparejar a tu empleado inseguro con un compañero que tiene “habilidades complementarias”. Asociarse con colegas para trabajar en proyectos específicos les ayuda a “desarrollar nuevas habilidades” y a aprender cuál es la mejor manera de “apoyarse mutuamente”. También puedes considerar pedirle a tu empleado inseguro que sea un “mentor o entrenador” para otro miembro del equipo. También se recomienda decir algo así como: “Luis, hiciste un gran trabajo en esa presentación la semana pasada. Pedro hará una gran presentación la próxima semana, y me gustaría que colabore “. Al pedirle a tu subordinado que asesore a otra persona, se refuerza el valor que ven en sí mismos.
Reconoce cuando tus esfuerzos no están funcionando
Manejar a un empleado crónicamente inseguro es desafiante, pero debes tratar de no dejar que se muestre tu frustración. Eso no es útil para nadie. Y, sin embargo, en cierto punto, si tus esfuerzos por mejorar la situación no funcionan, es posible que tenga que recurrir a una decisión difícil sobre si desea continuar invirtiendo en esta persona. Tienes que ver el beneficio; de lo contrario, debes preguntar: ‘¿Esto vale la pena?’ “. Recuerda, no importa cuánto intentes mejorar la autoestima de tu empleado podría ser un patrón de pensamiento arraigado, si no está progresando, debes tomar la decisión de dejar ir a esta persona o asignarle un trabajo diferente que sea más adecuado para él.
La tecnología está afectando a todas las industrias y áreas de la vida, y el trabajo no es una excepción. Una de las principales implicaciones profesionales de la revolución digital es un cambio en la demanda de experiencia humana. Por ejemplo, la investigación de talentos de LinkedIn muestra que la mitad de las habilidades más solicitadas de la actualidad ni siquiera estaban en la lista hace tres años.
Como resultado, ahora hay una prima en la curiosidad intelectual y la capacidad de aprendizaje, el deseo y la capacidad de crecer rápidamente y adaptar el conjunto de habilidades para seguir siendo empleable. Lo que tu sabes es menos relevante que lo que puedes aprender, y conocer la respuesta a las preguntas es menos crítico que tener la capacidad de hacer las preguntas correctas en primer lugar. Como era de esperar, los empleadores como Google, American Express y Bridgewater Associates hacen que el aprendizaje sea una parte integral de sus sistemas de gestión del talento. Como señaló un informe de Bersin: “El mayor factor de impacto empresarial es la fortaleza de la cultura de aprendizaje de una organización”.
Sin embargo, las verdaderas culturas de aprendizaje, definidas por CEB como “una cultura que apoya una mentalidad abierta, una búsqueda independiente de conocimiento y aprendizaje compartido dirigido hacia la misión y los objetivos de la organización”, siguen siendo la excepción y no la norma. Investigaciones recientes encontraron que solo el 10% de las organizaciones lograron crearlas, con solo el 20% de los empleados demostrando comportamientos de aprendizaje efectivos en el trabajo. La investigación de Bersin examinó el tema de la cultura del aprendizaje en gran detalle y descubrió que las empresas que fomentan efectivamente el deseo de aprender de sus empleados tienen al menos un 30% más de probabilidades de ser líderes del mercado en sus industrias durante un período prolongado.
Aquí hay cuatro recomendaciones basadas en investigaciones para ayudarte a crear una cultura de aprendizaje en tu equipo u organización:
Recompense el aprendizaje continuo. Es imposible provocar cambios deliberados en la cultura de su equipo u organización a menos que implemente sistemas de recompensa formales para atraerlos, e incluso entonces no hay garantía de que logre un cambio a menos que las recompensas sean efectivas. Tristemente, incluso cuando los gerentes entienden la importancia del aprendizaje, al menos en teoría, a menudo están más interesados en aumentar los resultados y el rendimiento a corto plazo, lo que puede ser un enemigo del aprendizaje. Por definición, el rendimiento es más alto cuando no estamos aprendiendo. Igualmente, es difícil para los empleados encontrar el tiempo y el espacio necesarios para aprender cuando se les pide que maximicen los resultados, la eficiencia y la productividad. Un informe de Bersin encontró que entre las más de 700 organizaciones estudiadas, el empleado promedio solo tenía 24 minutos a la semana para el aprendizaje formal. Ten en cuenta que recompensar la curiosidad no se trata solo de alabar y promover a aquellos que muestran un esfuerzo por aprender y desarrollarse; también se trata de crear un clima que fomente el pensamiento crítico, en el que se fomente la autoridad desafiante y el uso de la palabra, incluso si esto significa crear discordia. Esto es particularmente importante si quiere que su equipo produzca algo innovador.
Dar retroalimentación significativa y constructiva. En una era donde muchas organizaciones enfocan sus intervenciones de desarrollo en “fortalezas”, y los enfoques sensatos para la gestión han sustituido “defectos” y “debilidades” con el eufemismo popular de “oportunidades”, es fácil olvidar el valor de los comentarios negativos. Sin embargo, es difícil mejorar algo cuando no conoce sus limitaciones, estás completamente satisfecho con tu potencial o estás satisfecho de manera injustificada consigo mismo. Aunque una de las mejores maneras de mejorar el rendimiento de los empleados es decirles lo que están haciendo mal, los gerentes a menudo evitan las conversaciones difíciles, por lo que terminan proporcionando comentarios más positivos que negativos. Esto es particularmente problemático cuando se trata de curiosidad y aprendizaje, ya que la mejor forma de despertar la curiosidad es resaltar una brecha de conocimiento, es decir, hacer que las personas tomen conciencia de lo que no saben, especialmente si eso les hace sentir incómodos. Ten en cuenta que, en general, las personas desconocen su ignorancia y sus limitaciones, especialmente cuando no son muy competentes, por lo que la orientación y los comentarios de los demás son fundamentales para ayudarlos a mejorar. Sin embargo, la retroalimentación negativa debe ser proporcionada de una manera constructiva y delicada, es un verdadero arte, ya que las personas generalmente son menos receptivas de ella que de alabanza y aprecio, especialmente en culturas individualistas (también conocidas como narcisistas).
Predicar con el ejemplo. Otro conductor crítico del aprendizaje de los empleados es lo que tú, como gerente o líder, realmente haces. Como se ilustra en el modelo de cadena de valor de liderazgo, los comportamientos de los líderes, en particular lo que rutinariamente hacen, tienen una gran influencia en el comportamiento y el rendimiento de sus equipos. Y cuanto más altos sean los líderes, más impactantes serán sus comportamientos en el resto de la organización. En consecuencia, si desea alimentar la curiosidad de su equipo o desbloquear el aprendizaje en tu organización, debes practicar lo que predica. Comienza mostrando algo de aprendizaje y desbloqueando tu propia curiosidad. Es una especie de imperativo kantiano: no les pidas a tus empleados que hagan lo que no haces tú mismo. Si deseas que las personas lean más, entonces lee y haz que los demás conozcan tus hábitos de lectura voraz (comparte tus libros favoritos o los aprendizajes más recientes con ellos). Si deseas que asuman tareas nuevas y desafiantes, entonces asume tú mismo tareas nuevas y desafiantes. Por ejemplo, aprende una nueva habilidad, trabaja como voluntario para algo que no está relacionado con tu trabajo principal o lleva a cabo tareas fuera de tu zona de confort, incluso si no eres bueno en eso; podrás demostrarlo con un poco de curiosidad y disciplina. puedes mejorar, y esto debería inspirar a otros.
Contratar personas curiosas. Con demasiada frecuencia, nos centramos en la formación y el desarrollo, al tiempo que socavamos la importancia de una selección adecuada. Pero la realidad es que es más fácil prevenir y predecir que arreglar y cambiar. Cuando la selección funciona, hay mucha menos necesidad de capacitación y desarrollo, y una buena selección hace que la capacitación y el desarrollo sean mucho más efectivos porque es más fácil aumentar el potencial que ir en contra de la naturaleza de alguien. El aprendizaje y la curiosidad no son una excepción: si contratas personas que son naturalmente curiosas y maximizas el ajuste entre sus intereses y el rol en el que se encuentran, no tendrás que preocuparte tanto por su disposición a aprender. Afortunadamente, los estudios metaanalíticos proporcionan un catálogo detallado de los rasgos y sus medidas correspondientes que aumentan la propensión de un individuo a aprender y desarrollarse intelectualmente, incluso después de la edad adulta.
En resumen, si desea nutrir la curiosidad y el aprendizaje de sus empleados, no hay necesidad de confiar en los programas formales de aprendizaje y desarrollo de su organización. Reforzar comportamientos de aprendizaje positivos, dar retroalimentación constructiva y crítica para alinear los esfuerzos de los empleados con los objetivos de aprendizaje adecuados, mostrar su propia curiosidad y contratar personas con alta capacidad de aprendizaje y una mente hambrienta probablemente generen una cultura de aprendizaje más sólida dentro de su equipo y su organización
El éxito es imposible sin comunicación y colaboración. Si bien tu idea de negocio podría comenzar en tu cabeza, para llevarla a cabo necesitarás de otras personas que te ayudarán a realizar y ejecutar tu visión. Incluso si trabajas en una organización, el trabajo en equipo es una habilidad esencial.
Aquí hay siete maneras de mejorar en el trabajo en equipo.
1. Brinda comentarios claros y constructivos.
Las situaciones de trabajo grupal pueden ser tensas, especialmente cuando se trata de la presión por tiempos de entrega. Pero para evitar peleas que solo le quitarán tiempo a las tareas en cuestión, usa esta estrategia cuando te encuentres con un conflicto. Está bien no estar de acuerdo con la opinión de alguien, pero en lugar de solo enfatizar lo negativo, brinda una solución que ayude a avanzar. De esa forma, la persona no solo está escuchando, “Odio esto y esta es una idea terrible”, sino que “me preocupa esto por X razón”.
2. Da crédito donde se debe crédito.
Si alguien tiene una gran idea, reconócela, no solo dentro del equipo, sino también cuando hable con supervisores o inversores. Hará que las personas se sientan valoradas y más involucradas en el resultado de algún proyecto. Cuando las personas se sienten estresadas y exhaustas, ser capaces de tener un recuerdo concreto de los éxitos puede ayudarles a seguir adelante.
3. Admite tus errores.
Si algo sale mal y es tu culpa, sé honesto al respecto. No se puede arreglar nada a menos que estés al tanto de lo sucedido. Si bien es posible que tengas un impulso de minimizarlo o barrerlo debajo de la alfombra, no lo hagas. Solo causarás más problemas. Y no trates de culpar a alguien más.
4. Entiende tus puntos fuertes.
Antes de iniciar un proyecto con un equipo nuevo, es importante hacer un inventario de tus fortalezas y debilidades y de las de tus compañeros de equipo. Establece enfoques temprano para evitar sorpresas en el futuro.
5. Establece un horario y mantenlo.
Las emergencias pueden arruinar todo, así que, desde el principio, establece como equipo algunas reglas básicas, como cuándo, dónde y durante cuánto tiempo se van a reunir. Es más fácil ahorrar tiempo para dedicar toda tu energía al proyecto en lugar de ser arrastrado en todo tipo de direcciones. Averigua cómo a las personas les gusta convocar y hablar de cosas. ¿Son fanáticos de las reuniones diarias cortas o de una más larga semanal o quincenal? ¿Prefieres hacer un correo electrónico o una actualización de chat al final del día? Solo asegúrate de que no importa lo que elijas, estén todos en la misma página.
6. Sé realista acerca de tus tiempos.
Tiene sentido que quieras hacer todo lo que se te pide, pero si alguien en el grupo te pide un plazo que no se puede alcanzar, dilo y pídele algún margen o pide ayuda.
7. Di gracias.
La gratitud recorre un largo camino cuando trabajas en una situación potencialmente estresante. Un nivel básico de cortesía ayuda con la comunicación, manteniendo una actitud positiva y construyendo lazos entre los compañeros de equipo.
Cuenta la leyenda que el rey de una lejana comarca recibió un buen día el obsequio de dos pequeños halcones y los entregó al maestro de cetrería para que los entrenase.
Al cabo de algunos meses, el rey pidió un informe al maestro certero acerca del entrenamiento de las valiosas aves. El maestro le informó que uno de los halcones respondía perfectamente al entrenamiento, pero que el otro no se había movido de la rama donde lo dejó desde el día de su llegada.
El rey mandó llamar a curanderos y sanadores para que vieran al halcón, pero nadie puedo hacer volar al ave. Entonces decidió encargar la misión a miembros de la corte, pero nada sucedió.
En un acto de desesperación, el rey decidió comunicar a su pueblo que ofrecería una jugosa recompensa a la persona que hiciera volar al halcón.
A la mañana siguiente, vio al halcón volando ágilmente frente a las ventanas de su palacio. El rey le dijo a su corte: “Traedme al autor de este milagro”. Su corte rápidamente le presentó a un campesino. El rey le preguntó: “¿Hiciste tú volar al halcón?, ¿cómo lo hiciste?, ¿eres mago?”
Intimidado, el campesino le dijo al rey: “No fue magia ni ciencia, mi Señor, sólo corté la rama y el halcón voló. Se dio cuenta que tenía alas y empezó a volar”.
Leía esta pequeña historia que cuenta Pedro Alonso, y pensaba en cuál sería mi rama. Ese lugar del que estoy dando por supuesto que trae lo mejor para mí o, al menos, me proporciona cierta seguridad, pero que también puede estar impidiendo que vuele, que me de cuenta de que en este aspecto y en aquel otro, puedo volar.
Tanto las personas como las organizaciones, diariamente nos enfrentamos a novedades, retos y aprendizajes, en el fondo, cambios, y cómo no sentirse incómodo, cómo no sentirse vulnerable.
Todos necesitamos de nuestras zonas de confort. Manejarnos desde lo conocido, desde nuestra zona cómoda, es una necesidad también para nuestro cerebro. Así, aprovechamos nuestra energía disponible en otras tareas que lo necesiten, y para las que debamos hacer un mayor esfuerzo, pero si es esa una tendencia de nuestro cerebro más primitivo, ¿no tendremos el peligro de caer a menudo y por sistema en el automatismo?
El ser humano se debate entre dos gigantescos valores: el de la seguridad y el de la libertad. Necesitamos sentirnos seguros, saber cómo funcionan las cosas, cómo movernos y actuar; y por otra parte, deseamos libertad para decidir, para ser creativos, pensar de manera diferente y tener resultados distintos. La cuestión es mantener un sano equilibrio que nos permita alejarnos de la imprudencia o nos aparte del acomodamiento innecesario.
Cortar la rama sobre la que habitualmente estamos posados, puede ser, a corto plazo, riesgoso, pero mantenernos en ella, seguro que a largo plazo entrañará mayor peligro: el peligro de la mediocridad, el peligro del estancamiento y el peligro de la apatía. Lo más grande, no se consigue desde el mismo sitio y sin cambios. Y es que, como dice David Novak, si sólo aspiramos a lo “suficientemente bueno” en vez de “a lo grande”, no podremos inspirar ni conocer nuestras posibilidades.
El cambio, por tanto, no es una opción. Ni en nuestras vidas ni en la de nuestras organizaciones. Buscar nuevas oportunidades, podrá ser un reto y deberá ser una necesidad. Explorando nuestra zona de cambio, abandonando anteriores paradigmas y revisando habituales prácticas. La creencia de que la certidumbre es lo que confiere mayor seguridad es, como digo, una creencia, pero en este caso bastante limitadora. Porque si podemos estar de acuerdo que en este mundo globalizado, todo cambia a velocidad de vértigo, la seguridad no la encontraremos en lo que hoy conocemos y nos proporciona esa pretendida certeza, sino que la verdadera seguridad estará en sabernos mover en la realidad de la incertidumbre, que es la única certeza que tenemos: el cambio y el movimiento.
Por eso, el éxito de hoy no es garantía de éxito futuro. Qué fantástico es que las empresas, entonces, apuesten por el cambio: es una manifestación de su vitalidad, madurez y liderazgo. Y es que, como decía Einstein, “La vida es como montar en bicicleta: para mantenerte en equilibrio, siempre tienes que estar en movimiento”.
Si queremos sentir la libertad de volar, desde la conciencia clara de saber que podemos alzar el vuelo, no queda más que cortar algunas ramas, entonces, ¿por qué pequeña rama vas a empezar tú?
Para ser eficaz en las organizaciones de hoy, debes poder influir en las personas. Un título o puesto por sí solo no siempre es suficiente para influir en los demás. Entonces, ¿cuál es la mejor manera de posicionarse como un líder? ¿Cómo motivar a tus colegas para que apoyen tus iniciativas y adopten tus ideas? ¿Cómo puedes convertirte en una persona recurrente a la que otros acuden en busca de orientación y asesoramiento?
Qué dicen los expertos
Tener influencia en el lugar de trabajo tiene “un valor claro”, dice Dorie Clark, autora de Entrepreneurial You. “Obtienes más resultados y avanzas en los proyectos que te importan y de los que eres responsable”, lo que significa que “es más probable que te noten, te promocionen y recibas aumentos”. Pero ganar influencia en el lugar de trabajo moderno es difícil, según a Nick Morgan, autor de Power Cues. “Nunca ha sido más difícil influir en los demás, porque nunca han estado más distraídos”, dice. “La sobrecarga de información y el ritmo de nuestras vidas digitales han conducido a períodos de atención cortos”. Y sin embargo, “es más importante que nunca poder influenciar, para obtener resultados”. Aquí te comparto algunos consejos.
Construir conexiones
No es un concurso de popularidad de la escuela, pero “en un nivel fundamental, una de las razones por las cuales las personas hacen cosas por ti: respaldan tus ideas, es porque les agradas”, dice Dorie Clark. No tiene que ser “la persona más maravillosa, ni asegurarte de que todo el mundo se deslumbre por tu carisma”. Solo necesitas tener una buena relación con tus colegas. Esto no se traducirá directamente en influencia, por supuesto, pero sí “hará que sea más probable que otros al menos te escuchen”. Por lo tanto, trabaja en cultivar las conexiones personales con tus colegas y permítales conocerte. “De esa forma, no te atribuirán intenciones o motivos negativos”.
Escucha antes de intentar persuadir
La mejor manera de motivar a tus colegas para que te es hacer que se sientan escuchados. Comienza dándoles toda tu atención en situaciones de uno-a-uno. “La mayoría de nosotros caminamos con una lista de tareas pendientes en la cabeza”, dice Morgan, y se nota. Estamos inquietos o preocupados. “Una gran parte del resentimiento en el lugar de trabajo es que las personas sienten que su voz no se escucha “. Por lo tanto, pregúntales sus puntos de vista y pídeles consejos de vez en cuando.
Ten en cuenta tu lenguaje corporal (y tu tono)
La gente está constantemente evaluando si confiar en ti o no. Estamos programados para hacernos la pregunta, ¿Es esta persona una amiga o enemiga? ¿Esta persona está tratando de socavarme, o estamos del mismo lado?. Tu lenguaje corporal es crítico para transmitir el mensaje correcto.
Desarrollar experiencia
Otra forma de aumentar tu influencia en el trabajo es “ser visto como un experto reconocido” dentro de la organización. Esto no sucederá de la noche a la mañana, pero puede tomar medidas para desarrollar la experiencia y los conocimientos especializados críticos para el negocio. No mantengas tu conocimiento en secreto.
Mapa de una estrategia
Cuando llega el momento de aprovechar la influencia que has creado para promover una iniciativa o idea en particular, se estratégico. Crea un mapa de las estragias para guiar tu iniciativa. Crea un organigrama de los responsables de tomar decisiones relacionadas con tu proyecto. A medida que avanzas en los niveles, pregúntate a ti mismo, ¿Puedo influir en esta persona directamente? Si no, ¿a quién puedo influir para que pueda influir en esa persona? Entonces comienza a pensar cómo y cuándo te acercará a estas personas.
Dale a la gente lo que quiere
Puede aumentar tu influencia en un tema en particular al enmarcarlo de forma auténtica como un beneficio para las personas que quieres de tu lado. Considere las necesidades, perspectivas y temperamentos de cada individuo. También es recomendable hablar sobre cómo una idea “beneficiará a la organización” en su conjunto. Usa la palabra ‘nosotros’. Si tu propuesta es fundamentalmente de interés personal, las personas no se alinearán.
Hace un tiempo, en uno de mis viajes de México a España, encontraba en el aeropuerto mexicano de Benito Juárez, el libro de Ken Blanchard, coescrito en forma de entrevista, con la Presidente Emérita de Southwest Airlines Company, la aerolínea más grande de EE.UU. por número de pasajeros. Su título no dejaba lugar a dudas: Liderando con amor.
Describe un tipo de liderazgo, el desarrollado en la aerolínea norteamericana, basado en el desarrollo y reconocimiento de los colaboradores – “la gente odia tener que esperar la evaluación anual de desempeño para recibir las noticias, sean ellas buenas o malas” – , un liderazgo al servicio de los demás – “creo que la vida nos presenta constantemente oportunidades para amar y servir a los demás, en particular, en nuestra función de líderes” – y un liderazgo humilde y repleto de valores – “las personas humildes no piensan que son menos, sólo piensan menos en sí mismas”.
Desde el paradigma de organización tradicional, gestionada más desde la potestad – el poder otorgado por la jerarquía – que desde el liderazgo, aquellos que son superiores, jefes o gerentes – pero no líderes – buscan mirarse en el espejo cuando las cosas salen bien, mientras que miran por la ventana para encontrar culpables, cuando las cosas salen mal. Creen que las ovejas existen para beneficio y seguidismo del pastor – y así a veces les tratan, como tumulto sino como ganado – buscando únicamente su obediencia.
En un punto distante de ese viejo paradigma, se encuentra el paradigma del servicio: un líder está al servicio de los demás.
La humildad de líder descansa en su poder, pero un poder para el servicio: “las personas humildes no niegan su poder, sencillamente reconocen que el poder no emana de ellas sino que solo pasa por sus manos”, describe Blanchard. Es entonces cuando se puede pasar de la obediencia al compromiso.
Es volver del revés la estructura tradicional, donde primero se observa al superior – a ver qué piensa, dice o hace – para, después, medir nuestras respuestas, protegernos y conocer qué es lo debido, para el desarrollo de nuestra actividad y comportamiento. Es entonces, y sólo entonces, aunque se diga lo contrario en las máximas escritas de las compañías, cuando se baja la mirada hacia el cliente y nos preocupamos, con el tiempo y energía que nos quede, de entender sus necesidades, requerimientos o peticiones.
En el liderazgo de servicio, cambian las tornas. El líder, como servidor, está para facilitar al trabajo de sus compañeros, para buscar su desarrollo y posibilitar la mejora de su rendimiento. El cliente es importante, pero para ello la preocupación empieza en el cliente interno: nuestros colaboradores. Es entonces cuando el desarrollo de su potencial se convierte en la fórmula del desarrollo de nuestras posibilidades. Los colaboradores se convierten en socios, unos socios que nos ayudarán a aumentar nuestros ingresos y a manejar también, cuando es necesario, los gastos de la compañía.
Cuántas veces- ¡y qué pena! – hemos encontrado el ejemplo de cómo no tratar con un cliente, al ver el trato que se dispensa a unos compañeros o colaboradores. No sólo no es justo o coherente, sino que no es productivo.
Quisiera rescatar un párrafo del texto, en el que la ejecutiva de Southwest Airlines explica cuál es su filosofía del liderazgo:
“Toda nuestra filosofía sobre el Liderazgo es bastante sencilla: si tratamos bien a la gente se producirán cosas buenas. Cuando hablamos con nuestros empleados, dibujamos una pirámide en el tablero y les decimos: ustedes son la punta de la pirámide. Son las personas más importantes para nosotros. Son nuestro cliente más importante, cuando de prioridades se trata. Por consiguiente, dedicaré el 80% de mi tiempo a tratarlos de acuerdo con la Regla de Oro (trata a los demás como te gustaría que te trataran a tí) y a asegurarme de que cuenten con un ambiente laboral agradable donde se sientan bien con su trabajo, con ustedes mismos y con sus funciones en esta empresa. Pero si cumplo con este propósito, les pido a cambio que ustedes hagan lo mismo y brinden a nuestros pasajeros – nuestro segundo cliente en términos de prioridades – la misma calidez, el mismo cariño y la misma alegría. Si lo hacen sin falta, nuestros pasajeros reconocerán cuán distinto es nuestro comportamiento del que ven en otras empresas y volverán por más”
Es un muy buen trato, ¿verdad? Liderar con amor, desde el servicio, no es algo etéreo, es bien concreto, y empieza por los primeros clientes: nuestros colaboradores.
Decía Elizabeth Kubler Ross que “cuando no nos sentimos amados no es porque no recibimos amor, sino porque reprimimos el nuestro”. No nos reprimamos, no perdamos esa oportunidad que pasa todos los días por nuestra vida, de ofrecer servicio y dar amor. También en nuestras empresas.
La herramienta más poderosa que determina el éxito de un líder es su capacidad de empatizar. Es la herramienta que inspira y motiva a las personas a creer y seguir a alguien, para comprometer su lealtad y su confianza.
La capacidad de reconocer y compartir los sentimientos de los demás es lo que diferencía a un buen líder de uno excelente. Ya sea liderando un pequeño equipo o a una gran empresa multinacional, la conexión emocional es la clave del éxito del líder. Teniendo esto en mente aquí te comparto algunas citas inspiradoras que muestran cómo el liderazgo exitoso se trata del corazón, y no sólo de la mente:
“Mide tu impacto en la humanidad no en el número de “me gusta”, sino en las vidas que tocas, no en popularidad, sino en las personas a las que sirves. Encontré que mi vida se hizo más grande cuando dejé de preocuparme por lo que la gente pensaba de mí. Tú también encontrarás la tuya. Mantente enfocado en lo que realmente importa. Habrá momentos en los que tu determinación de servir a la humanidad será probada. Estén preparados. La gente va a tratar de convencerte de que deberías mantener tu empatía fuera de tu carrera. No aceptes esta premisa falsa.” – Tim Cook, CEO, Apple.
“El liderazgo es acerca de la empatía. Se trata de tener la capacidad de relacionarse y conectarse con las personas con el propósito de inspirar y empoderar sus vidas.” – Oprah Winfrey
“Como líder, siempre debes comenzar por el lugar donde se encuentran las personas antes de intentar llevarlas a donde quieres que vayan”. – Jim Rohn
“El liderazgo no se trata más que de técnicas y métodos de como abrir el corazón. El liderazgo se trata de inspiración, de uno mismo y de los demás. El gran liderazgo se trata de experiencias humanas, no de procesos. El liderazgo no es una fórmula o un programa, es una actividad humana que proviene del corazón y considera los corazones de los demás. Es una actitud, no una rutina. “. – Lance Secretan
“Con demasiada frecuencia subestimamos el poder de una palmada, una sonrisa, una palabra amable, un oído atento, un cumplido honesto o el más mínimo acto de cuidado, todos los cuales tienen el potencial de cambiar la vida”. – Leo Buscaglia
“La única manera de cambiar la mente de alguien es conectarse con ellos desde el corazón”. – Rasheed Ogunlaru
“La inteligencia emocional es una forma de reconocer, comprender y elegir cómo pensamos, sentimos y actuamos. Da forma a nuestras interacciones con los demás y nuestra comprensión de nosotros mismos. Define cómo y qué aprendemos; nos permite establecer prioridades; determina la mayoría de nuestras acciones diarias. Las investigaciones sugieren que es responsable de hasta el 80 por ciento del “éxito” en nuestras vidas”. – Joshua Freedman
La empatía es lo que los hace grandes líderes. ¿Qué líderes has conocido que realmente han liderado con empatía? Como líder, ¿cómo lideras con empatía?.
En algún punto, cada líder ha tratado con una persona, o peor, un grupo de personas que ha perdido la motivación. Es frustrante, ¿no? Por mucho que hayamos estado allí, a veces es difícil simpatizar con otros que se han desconectado del trabajo y como resultado se vuelven improductivos. A veces, vemos su infelicidad como una situación mental pasajera, y, por lo tanto, creemos que deberían ser capaces de superar ese momento.
Aunque es fácil caer en esta actitud como líder, este tipo de pensamiento es contraproducente e ignora las razones subyacentes por las cuales las personas pierden su pasión por lo que hacen (o nunca lo encuentran, para empezar).
Para llegar al meollo del problema, es crucial entender que, como humanos, queremos sentirnos motivados y encontrar sentido en las cosas que hacemos. Es parte de nuestra biología. De hecho, hay una parte de nuestro cerebro llamada sistema de recompensas que crea los impulsos naturales para aprender nuevas habilidades y asumir tareas desafiantes pero significativas. Cuando seguimos estos impulsos, recibimos una descarga de dopamina, un neurotransmisor relacionado con la motivación y el placer, que nos hace desear participar en estas actividades aún más. Y, cuando nuestros sistemas de recompensa se activan, nos sentimos más decididos y motivados. Nos sentimos más vivos.
Explorar, experimentar, aprender: esta es la forma en que se supone que vivimos y trabajamos. El problema es que demasiados trabajadores no pueden participar en estas actividades porque la forma en que se ejecutan nuestras organizaciones les impide hacerlo.
Pongamos de ejemplo a un recién salido de la universidad que acaba de ingresar al trabajo que tanto esperaba, llamémosle Juan. Juan estaba emocionado porque le habían dicho que había oportunidades para aprender y crecer. Pero la luna de miel no duró mucho. Pronto descubrió que sus líderes no tenían tiempo ni paciencia y están más preocupado por el protocolo que por el desarrollo personal. Es como si tuvieran miedo de probara cosas nuevas porque podrían no funcionar exactamente como estaba planeado. No le dejan mucho espacio para aprender.
Al principio Juan, trabajó para mejorar algunos procesos e intentó inyectar un poco de personalidad en su trabajo. Pero como el jefe de Juan estaba bajo presión para cumplir una serie de métricas, no tenía la flexibilidad para implementar sus ideas. A medida que las semanas se convirtieron en meses, el trabajo de Juan se volvió rutinario y aburrido, y como resultado Juan se convirtió en un empleado desmotivado.
No debemos culpar a Juan por su reacción, porque reaccionó de la manera en que todos estamos diseñados para reaccionar. Esta reacción es una forma en que nuestro cuerpo nos dice que quiere hacer mejores cosas. Seguir explorando y aprendiendo. Esta es nuestra biología: parte de nuestro inconsciente adaptativo es saber que nuestro potencial humano se está desperdiciando.
La clave para los líderes es encontrar formas de activar los sistemas de recompensa de los empleados. ¿Pero cómo lo haces? Si tú eres como el jefe de Juan, es probable que haya obstáculos en la organización, muchos de los cuales probablemente estén fuera de tu control. A menudo no es posible ignorar las métricas de rendimiento o superar las políticas y las prácticas burocráticas.
A pesar de estas dificultades, es posible que los líderes activen los sistemas de recompensa de sus empleados sin alterar la organización. Hay tres pequeñas acciones que puedes tomar para activar los sistemas de recompensa de los empleados: anímalos a aprovechar sus puntos fuertes, crear oportunidades que les permitan experimentar y ayúdalos a personalizar el propósito del trabajo.
Autoexpresión
Los filósofos han estado diciendo durante milenios que las personas tienen un impulso innato para mostrarles a los demás quiénes son en realidad, pero de algún modo la vida organizacional a menudo choca con el deseo humano de autoexpresión. Incluso hoy en día, cuando engrandecemos las virtudes de la creatividad y la innovación, aún vemos títulos de trabajo burocráticos, roles inflexibles y sistemas de evaluación estandarizados que generan ansiedad en lugar de emoción y autoexpresión.
Ninguno de nosotros quiere simplemente realizar comportamientos preprogramados una y otra vez. Tenemos un profundo deseo de utilizar nuestras habilidades y perspectivas únicas para tomar nuestras propias decisiones sobre cómo ayudar a nuestros equipos a tener éxito. Cuando se les pide a las personas que piensen sobre sus mejores características, se activan sus sistemas de búsqueda. La investigación muestra que cuando las personas identifican y usan sus puntos fuertes únicos, se sienten más vivos.
Los líderes pueden ayudar a los empleados a sacar lo mejor de sí mismos sin cambiar el marco de sus trabajos. Los empleados quieren ser valorados por las habilidades y perspectivas únicas que aportan, y cuanto más puedan reforzar esto y recordarles su papel en la compañía en general, mejor.
Experimentación
Una segunda forma de activar los sistemas de recompensa de las personas es crear una “zona segura” experimental que incluya dinámicas y vínculos sociales de apoyo. Las dinámicas no solo estimula el sistema de recompensa, también libera de la ansiedad y el miedo.
Las zonas seguras experimentales crean motivaciones intrínsecas, que son mucho más poderosas que las motivaciones extrínsecas porque liberan la creatividad. Las empresas son más ágiles cuando animan a los empleados a pensar en nuevos enfoques y probarlos.
Propósito
La sensación de propósito se enciende cuando podemos ver la causa y efecto positivo de nuestro trabajo y el progreso de nuestro equipo. Por ejemplo, el sentido del propósito se dispara cuando podemos ofrecer ideas a nuestro equipo sobre el medio ambiente y lo que podría funcionar mejor. Del mismo modo, tenemos un sentido de propósito cuando podemos experimentar de primera mano cómo nuestras contribuciones únicas ayudan a otras personas y permiten que el equipo progrese.
No hace falta hace mucho esfuerzo para activar nuestros sistemas de recompensa. No hace falta encanto o discursos de motivación para aprovechar esa energía; todo lo que se necesita es un esfuerzo concertado para infundir autoexpresión, experimentación y un propósito personalizado en todo lo que hacemos.
Todos queremos ser oradores públicos valientes. Soñamos con caminar hacia el escenario para dar un discurso o una presentación, romper el hielo con la broma perfecta, cautivar a la audiencia con historias convincentes, manejar las preguntas más difíciles con facilidad y salir a las aclamaciones y los aplausos.
Pero la realidad es generalmente menos que perfecta. A menudo, nuestros temores toman el control y nos imaginamos tropezando en las escaleras, olvidándonos de nuestras líneas, quedando en blanco o perdiendo la audiencia. Es fácil interpretar estos temores como una advertencia de que algo saldrá mal, una señal de que no estábamos destinados a estar en el escenario en primer lugar.
Si ves que el miedo se interpone inevitablemente en tu capacidad para hablar en público, tenemos buenas noticias para ti. No tienes que superar tu miedo para ser un buen orador público. El miedo nunca desaparece por completo. En cambio, se trata de tener menos miedo, piensa que no tienes miedo.
Incluso, aunque una persona tenga la experiencia de subir al escenario y enfrentar a un público en vivo, nadie ha encontrado una manera de deshacerse del miedo por completo. Es por eso que tengo algunos consejos sobre cómo evitar que el miedo obstaculice la entrega de ese rendimiento perfecto al hablar en publico.
Estar preparado. Parece obvio, pero el primer paso para aquietar tus miedos es estar preparado. Esto significa conocer a la perfección el material que vas a presentar. También significa asegurarse de que toda la logística se establezca con mucha antelación. Los checklist de verificación son útiles para asegurarse de tener todos los detalles cubiertos. Si es posible, realiza un ensayo antes de la presentación real. Puedes ensayar los hipotéticos escenarios más difíciles con antelación, para que no tengas sorpresas cuando llegue la hora de la verdad.
Se realista. Algunos miedos son reales; algunos no lo son. Si tienes 100 diapositivas para una charla de 30 minutos, tu miedo a quedarse sin tiempo es bastante real, y necesitas cortar algo de material. Pero la posibilidad de que alguien te abuchee en medio de tu charla es bastante baja. Como seres humanos, tendemos a catastrofizar y ver las cosas en el extremo. Asegúrate de ser realista acerca de tus miedos.
Estar preparado y ser realista puede ayudar a reducir el ruido sobre tus miedos. Lo siguiente es subir el volumen de tu confianza.
Se vulnerable. Es obvio pensar que la confianza significa evitar que cualquier cosa nos llegue a vulnerar. Pero la verdad es que nuestra vulnerabilidad puede ser nuestra mayor fortaleza. La forma de conectarse con una audiencia es siendo humano. Eso significa tener defectos y cometer errores. Significa permitir que tu audiencia te conozca. No puedes conectarte con ellos si no pueden conectarse contigo. Están ahí para sentir algo y hacer nuevas conexiones. Cuanto más conectado estés con lo que tienes que decir, más conectados estarán. Sentirán lo que sientes. A veces, la mejor manera de hacer algo universal es hacerlo personal.
Hazte presente. El hecho de que estés físicamente en el escenario no significa que estés allí. Cuando estás en el escenario, una manera rápida de conectarte es sentir los pies en el suelo, respirar y encontrar una cara amiga en la audiencia con la que conectarte, cualquier cosa que te devuelva al momento presente.
Sé generoso. Con el hecho de no tener miedo estas siendo generoso con lo que le tienes que dar a tu audiencia. Sin duda, hay una razón por la que deseas hablar en publico. Hay un mensaje o tal vez es una idea, una inspiración o una experiencia con el que deseas que tu audiencia se quede.
Al poner en práctica estos cinco pasos, ten en cuenta que debe de haber un equilibrio. Tu ego puede ser tu enemigo. Demasiado ego, y no serás lo suficientemente vulnerable como para conectarte con tu audiencia. Poco ego, y no ganarás la confianza de tu audiencia.
- 1
- 2