Tener un negocio exitoso es el sueño de cualquier empleador, las compañías enfatizan el compromiso de los empleados. Con una plantilla de empleados comprometidos, reduces el riesgo de rotación, aumentas la satisfacción del cliente y aumentas las posibilidades generales de éxito de su empresa. Sin mencionar, otra gran cantidad de beneficios contables del compromiso de los empleados.
Pero hay que aprender una cosa, que ni tú ni tus empleados pueden forzar el compromiso en el lugar de trabajo. Debe estar arraigado en el negocio y dentro de cada empleado. A continuación te cuento cómo puedes obtener empleados altamente comprometidos.
El compromiso de los empleados es el nivel de entrega, pasión y lealtad que un individuo tiene hacia su trabajo y empresa. Cuanto más comprometido esté un empleado, más productivo será.
Imagina dos empleados: uno entra al trabajo 10 minutos antes cada día, está emocionado de estar allí y constantemente presenta y comparte ideas para mejorar las operaciones. El otro empleado se pone a trabajar justo a tiempo todos los días, hace lo mínimo y cuenta el tiempo hasta que puede irse. ¿Qué empleado está altamente comprometido?
Para el dueño de un negocio, la respuesta es simple. Tú quieres empleados trabajadores que estén activamente comprometidos con el trabajo que realizan. Puedes crear una cultura de compromiso organizacional haciendo lo siguiente:
1. No te saltes de incorporación y entrenamiento
Si un empleado no tiene un control sobre sus responsabilidades, no estará involucrado. En su lugar, estarán confundidos, frustrados y apresurados para ponerse al día, lo que lleva a la desconexión.
Los empleados que pueden dominar su carga de trabajo tienen mejores posibilidades de sentirse orgullosos de lo que hacen. Los trabajadores que están ansiosos por cumplir sus objetivos están comprometidos con la empresa. La incorporación y la capacitación de nuevos empleados son algunos de los pasos más importantes que puede tomar para asegurarse de que los empleados estén comprometidos en el trabajo. Una encuesta de SHRM informó que un tercio de las nuevas contrataciones dejaron sus trabajos después de solo seis meses. Tiene menos de seis meses para que los empleados se comprometan con su puesto.
Con un exitoso programa de incorporación y capacitación, los empleados aprenderán cómo hacer su trabajo de manera efectiva. Este es el momento en que pueden interactuar contigo y hacer preguntas, ofrecer ideas y expresar inquietudes.
2. Establecer objetivos de la empresa
Para dirigir un negocio exitoso, necesitas un plan de negocios con una lista de objetivos que deseas lograr. Para involucrar a los empleados, debes involucrarlos en el logro de los objetivos comerciales.
Debes establecer metas anuales, semestrales, trimestrales y mensuales para que los empleados tengan algo en qué trabajar. Alcanzar metas es algo que fomenta el compromiso de los empleados.
Los empleados quieren saber cómo encaja su posición con las otras posiciones en la empresa. Y, quieren aprender cómo su trabajo afecta a su negocio en general. Puedes establecer objetivos generales de la empresa, así como objetivos dentro de cada departamento. De esa manera, cada empleado sabe cómo su trabajo está afectando el éxito departamental y general de su negocio.
3. Reconocer a los empleados
Los empleados no se comprometen automáticamente cuando les das más elogios, agradecimientos o cualquier otro tipo de reconocimiento. Pero, los empleados se pueden desconectar rápidamente si sienten que son invisibles.
Los empleados comprometidos tienen un sentido de comodidad y camaradería con su negocio. Nuevamente, es importante que los empleados conozcan a sus compañeros de trabajo y desarrollen amistades con ellos. Pero también es importante desarrollar una relación de respeto y amistad entre el empleador y el empleado.
Cuando digo reconocimiento a los empleados, no me refiero a alabarlos por todo lo que hacen. Estoy hablando de cosas como decir “Hola”, “Que tengas una buena noche” o “Gracias”. Y cuando el empleado haga un esfuerzo extra, acéptalo.
4. Enfoque en el desarrollo de los empleados
Hay muchas razones por las cuales los solicitantes de empleo buscan y aceptan un puesto, como salario y beneficios. Pero, muchos trabajadores también buscan la oportunidad de crecer en su carrera. Una encuesta de Gallup encontró que el 87% de los millennials (y el 69% de los no millennials) ven el desarrollo como importante en sus trabajos.
Los empleados quieren desarrollar sus habilidades y seguir desafiándose. No quieren hacer tareas monótonas que requieran un esfuerzo mínimo. Los empleados comprometidos constantemente usan su mente y mejoran sus habilidades.
Puedes enfocarte en el desarrollo de los empleados de diferentes maneras. Puedes agregar nuevas tareas a la posición del empleado para evitar el aburrimiento, dejar espacio para el crecimiento de la posición u ofrecer un programa de rotación de empleos para que los empleados realicen diferentes tareas de vez en cuando.
Otra forma de enfatizar el desarrollo de los empleados es ofreciendo asistencia educativa. Este es un gran beneficio que les permite a los empleados continuar su educación. Muestra a los empleados que tú valoras el crecimiento de su carrera y también te permite agregar nuevas habilidades a tu negocio.
5. No hagas micromanagement
Si a los empleados se les dice exactamente qué hacer y cómo hacerlo, no tendrán el tiempo ni la motivación para comprometerse con el trabajo. Serán más como robots. Los empleados no pueden comprometerse si no tienen libertad para hacer su trabajo.
El micromanaging puede ser perjudicial para su negocio. Una empresa descubrió que la microgestión dio como resultado que el 68% de los empleados dijeran que su moral estaba disminuida y el 55% dijo que llevó a una disminución de la productividad. La moral perdida y la productividad conducen a trabajadores activamente desconectados.
La inteligencia emocional es una habilidad imprescindible para los líderes, por lo que necesitas desarrollar esta habilidad.
Los líderes con alto nivel de inteligencia emocional no pierden la calma. No retienen sus emociones. Tienes que aprender sobre los comportamientos que como líder debes evitar para construir tu inteligencia emocional.
Está bien. La mayoría de nosotros podría mejorar aspectos de nuestra Inteligencia Emocional. Según Daniel Goleman, conocido por su investigación sobre la inteligencia emocional, existen cinco características clave: autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales.
Si quieres mejorar, es útil buscar ejemplos, líderes que hayan dominado todas las facetas de su inteligencia emocional, y aprender algunos de sus movimientos. Sin embargo, algunos de estos rasgos, como la autoconciencia, pueden ser difíciles de reconocer en otros.
Así que veamos algunas cosas que los líderes con alta inteligencia emocional nunca hacen. Ten esto en cuenta, y estarás en camino de convertirte en un líder un cociente emocional (EQ) alto.
Los líderes con EQ alto NO deben hacer:
1. Perder la calma: no perderán la paciencia y atacarán a su equipo durante las reuniones. No enviarán un correo electrónico impulsivo al que tengan que disculparse el día siguiente. Piensan antes de actuar, y saben cómo calmarse en situaciones estresantes o ansiosas. Algunos incluso aprovechan el lado positivo del estrés.
2. Trague sus emociones: Mantenerse fresco no significa que sea un robot sin emociones. Los líderes con alto EQ experimentan estrés, frustración, decepción y otras emociones negativas. La diferencia es que pueden reconocer estos sentimientos mientras están sucediendo, y pueden expresarlos de manera apropiada y constructiva en el lugar de trabajo.
3. Permiten que las fallas los desanimen: “Fail Fast” es un mantra empleado en TI, pero los líderes con un EQ más alto son especialmente buenos al mirar el lado bueno de las malas noticias y al aprender de los errores o las desilusiones. Eso es porque están intrínsecamente motivados por su trabajo. Alimenta su curiosidad y los conecta a un propósito superior. Se mantienen motivados porque tienen el ojo puesto en el premio a largo plazo, no en la ganancia rápida. No todos los experimentos tienen éxito, y los experimentos son valiosos: vea nuestro artículo relacionado, Por qué los líderes ágiles deben ir más allá de hablar de “fracaso”.
4. Contrata personal solo por ciertas habilidades técnicas: las personas altamente inteligentes desde el punto de vista emocional pueden mirar más allá del currículum para descubrir las habilidades y cualidades emocionales que harán que un candidato se ajuste bien a la cultura de su empresa. Eso es porque son expertos en leer a las personas en un nivel emocional. En pocas palabras: si su colega de EQ alto dice que no tiene una “buena intuición” sobre alguien a quien está entrevistando, debe tomar nota.
5. Decir sí a todo: ser emocionalmente inteligente no significa que seas un agrado para todas las personas. Los líderes con EQ alto no dirán que sí a todo porque entienden profundamente sus propias fortalezas y debilidades. Confían en sus habilidades, pero también son dueños de las áreas donde necesitan ayuda, y no tienen miedo de pedirla. También mantienen su posición en los debates. Si no están de acuerdo contigo, te lo dirán. Eso es lo que hace que los líderes con alto EQ sean extremadamente confiables.
6. Interrumpir: ¿tiene un colega que está constantemente interrumpiendo a las personas en una junta o en cualquier platica? Es una señal de que necesita trabajar en sus habilidades de empatía. Los líderes con alto EQ brindan su atención completa e indivisa, escuchando los puntos de vista y tratando de comprender las diferentes perspectivas.
7. Evita las conversaciones difíciles: las confrontaciones con compañeros a menudo pueden ser difíciles, pero las personas con EQ alto no evitan las conversaciones difíciles. Los líderes emocionalmente inteligentes usan los conflictos como oportunidades para construir una confianza más profunda, encontrar un terreno común y fortalecer sus relaciones laborales con los demás.
8. Apilan trabajo: debido a que las personas emocionalmente inteligentes tienen una gran autoestima y una motivación que proviene del interior, cumplen en sus roles. Debido a que son empáticos y sensibles a las emociones de los demás, quieren que sus equipos estén tan felices y satisfechos como ellos. Reconocerán cuando alguien de su equipo está luchando o estresado y tomarán medidas para aliviar su carga, sin acumularse en el trabajo.
9. Guardan rencor: las personas emocionalmente inteligentes hacen lo que deben hacer para controlar el estrés y la ansiedad en sus vidas y en su entorno de trabajo. Aferrarse a la ira no tiene sentido para las personas de EQ alto. También se protegerán de la fuente de esa ira a toda costa.
10. Derriba nuevas ideas: no tengas miedo de presentar una nueva idea a tu jefe, incluso si va en contra de una idea de ellos. Sí, los líderes emocionalmente inteligentes tienen confianza en sus propias decisiones, pero también son pensadores críticos. Ellos escucharán y estarán abiertos a tomar riesgos y cambiar el rumbo por el bien del proyecto y del equipo.
Cuando la mayoría de las personas piensa en la inteligencia, imaginan a un matemático resolviendo ecuaciones, un novelista que escribe grandes obras literarias o un filósofo que expone sabios principios.
Pero la brillantez adopta muchas formas, incluida la capacidad de comprender y controlar las emociones. Conocido como inteligencia emocional, este rasgo a menudo se pasa por alto, pero es crucial para el éxito como líder empresarial.
Esto es lo que te brinda la inteligencia emocional:
Conciencia aguda
Una de las características definitorias de la inteligencia emocional es la capacidad de comprender los efectos de tus sentimientos. Esto es crucial para tomar decisiones sólidas y objetivas cuando tu orgullo y autoestima están en juego. Todos los líderes deben enfrentar situaciones donde sus emociones hacen que una decisión parezca mejor de lo que es.
Si anteriormente expresaste tu apoyo a una determinada estrategia, por ejemplo, tu orgullo estará ligado a esa estrategia, lo que dificultará reconocer si no está funcionando. Los líderes que tienen inteligencia emocional son más propensos a darse cuenta cuando el orgullo y otras emociones influyen en su pensamiento, lo que les permite tomar decisiones más racionales e imparciales.
Interpretación de impacto
Además de reinar en tus propios sentimientos, la inteligencia emocional hace que sea más fácil anticipar y responder a los sentimientos de los demás. Por mucho que deseemos para que sea objetivo, los negocios son una experiencia emocional.
Si anteriormente expresaste tu apoyo a una determinada estrategia, por ejemplo, tu orgullo estará ligado a esa estrategia, lo que dificultará reconocer si no está funcionando. Los líderes que tienen inteligencia emocional son más propensos a darse cuenta cuando el orgullo y otras emociones influyen en su pensamiento, lo que les permite tomar decisiones más racionales e imparciales.
Las malas noticias del trabajo pueden conmocionar o consternar a sus empleados, mientras que las buenas noticias pueden hacer que sean irracionalmente optimistas. La inteligencia emocional significa que puede saber de antemano cómo reaccionarán los demás y desarrollar una estrategia para mantenerlos en la tierra.
Gestión de salud mental
Aquellos con inteligencia emocional tienen la facilidad para evaluar el estado emocional y psicológico de sus empleados. Esto hace que sea más fácil determinar si alguien está sufriendo de:
• Ansiedad
• Depresión
• Dolor
• Trauma
Al reconocer las amenazas a la salud mental de sus empleados, puedes brindarles el apoyo y los recursos profesionales que necesitan para recuperarse. No solo es bueno para su salud sino que también promueve un lugar de trabajo más armonioso y productivo.
Comunicación proactiva
Los líderes con inteligencia emocional tienen una capacidad mejorada para medir las respuestas de los demás a sus palabras y acciones. Esto hace que sea más fácil para ti saber si tus empleados realmente entienden lo que estás diciendo o si están confundidos pero no están dispuestos a decirlo. Luego puedes refinar tus mensajes en consecuencia, desarrollando formas confiables de comunicarte con todas las personas que trabajan para ti.
La inteligencia emocional también hace que sea más fácil para ti escuchar lo que otras personas dicen claramente y sin juzgar, asegurando que los demás siempre te puedan dar la información que necesitas.
Humor
Nunca subestimes el valor del humor en los negocios. Un buen chiste o un juego inteligente de palabras puede alegrar a los empleados consternados, ganar clientes escépticos y atraer la atención positiva hacia tu marca. Si tienes inteligencia emocional, será más fácil decir lo que la gente encontrará divertido. También puedes determinar en qué situaciones será apropiado el humor, encontrando el equilibrio adecuado entre el trabajo serio y la despreocupación.
Si bien la inteligencia es importante, la inteligencia emocional es clave para el éxito en el liderazgo y para poder relacionarse con los demás. Al tratar con los demás, trata realmente de ubicarte en su situación. Te ayudará a elegir el mejor método para resolver problemas y alcanzar tus objetivos.
¿De qué manera la inteligencia emocional te ayudó a tomar decisiones sensatas e informadas?
Todos hemos visto los datos sobre cómo muchos empleados no están comprometidos con su trabajo. Es posible que también hayas visto los impactantes datos de que, en casi la mitad de las empresas, los empleados de alto desempeño están menos comprometidos que los de bajo desempeño, aun que no lo creas. Y si bien hay motivos específicos dentro de la organización por los que la participación de los empleados es muy baja (por ejemplo, malos jefes, baja transparencia, exceso de trabajo, etc.), a veces el problema es más profundo; llamemosle, nuestras motivaciones personales.
Todos tenemos diferentes motivaciones en el trabajo. Algunas personas buscan continuamente un mejor nivel personal, otras desean ser reconocidas por su influencia y otras desean relaciones armoniosas con otras personas. Algunos buscan la continuidad, la consistencia y la previsibilidad en su trabajo, mientras que otros están motivados por el riesgo, el cambio y la incertidumbre.
¿A ti qué te motiva?
A través de investigaciones con miles de empleados y líderes, se ha descubierto que hay cinco motivaciones principales que impulsan las acciones de las personas en el trabajo; Logro, Poder, Afiliación, Seguridad y Aventura.
Aquí una descripción general de cada una de las cinco grandes motivaciones:
Logro: las personas con una gran necesidad de logro buscan sobresalir. Su hambre de logros no se alimenta al ser mejores que otros, sino al alcanzar continuamente un mejor nivel personal. Las personas motivadas por el logro evitan situaciones de bajo riesgo porque el éxito fácil de lograr no es un logro genuino. En cambio, quieren objetivos difíciles que exigen un esfuerzo intenso y que los desafían a crecer en nuevas formas. El éxito es dulce para la persona motivada por el logro, pero la verdadera satisfacción se encuentra en la búsqueda exigente para alcanzar ese éxito. Por lo tanto, aunque las victorias son algo que se debe celebrar, no encontrará a estas personas descansando en sus laureles antes de que salgan y corran hacia una meta nueva y difícil.
Poder: las personas que están impulsadas por la necesidad de poder no están buscando un tipo de dominación napoleónica “quiero dominar al mundo”, pero sí quieren ser reconocidas por su influencia. Les encanta estar a cargo e incluso elegirán un título de alto rango por encima del dinero. Quieren dirigir a los demás y tener la autoridad para tomar decisiones que impactan a los demás. La necesidad de poder a menudo incluye el deseo de ser reverenciado y seguido.
Afiliación: las personas con una alta necesidad de afiliación desean relaciones armoniosas con otras personas y desean sentirse aceptados por otros. Estas personas prefieren trabajos que proporcionen una interacción personal significativa. Disfrutan ser parte de grupos y ser excelentes miembros del equipo, aunque a veces se distraen en la interacción social. Las personas impulsadas por afiliación se desempeñan particularmente bien en el servicio al cliente y las situaciones de interacción del cliente.
Seguridad: las personas con una gran necesidad de seguridad buscan continuidad, consistencia y previsibilidad en sus labores, y remuneración. Son impulsados por garantías y pueden preferir quedarse con la misma empresa, o en el mismo puesto o departamento, a largo plazo. A la gente que busca seguridad a menudo no le gusta el cambio, especialmente cuando se siente demasiado abrupto o perturbador.
Aventura: las personas con una necesidad de aventura están motivadas por el riesgo, el cambio y la incertidumbre. Prosperan cuando el ambiente o el trabajo cambian constantemente. A ellos les gustan los desafíos y aprovechan la oportunidad de ser los primeros en hacer algo nuevo. No les importa el fracaso, especialmente si tienen la oportunidad de volver a intentarlo. Las personas de alta aventura a menudo salen solas. Pueden ser empresarios o autónomos. Es probable que cambien de trabajo y de empresa a menudo, especialmente cuando se aburren o sienten que han “agotado” su potencial en alguna parte.
Una vez que conoces tus motivaciones …
Uno de los grandes beneficios de conocer tus motivaciones es que el conocimiento puede ayudarte a encontrar oportunidades en las que es probable que tengas éxito y te sientas profundamente satisfecho. Si estás motivado por la aventura, sabes que debes trabajar en una empresa o equipo donde los proyectos sean innovadores, nuevos y diferentes. Por el contrario si eres una persona motivada por la seguridad, preferirás roles y deberes de trabajo claramente definidos.
Para tener una carrera verdaderamente gratificante y exitosa, es una buena idea saber cual de estas cinco motivaciones es la tuya.
Cuanto más te conozcas a ti mismo, más probabilidades tendrás de seleccionar trabajos que te inspiren a dar tu mejor esfuerzo todos los días.
Cuando los empleados carecen de confianza en sí mismos, puede ser difícil lograr que rindan al máximo. Entonces, ¿cómo puedes ayudarlos a sobresalir en su trabajo? ¿Qué tipo de capacitación deberías proporcionar? ¿Cuál es la mejor manera de aumentar su autoestima? ¿Y cómo lidias con tu propia frustración en torno a su comportamiento inseguro?
Lo que dicen los expertos
Los empleados inseguros son “difíciles de evaluar, difíciles de entrenar y difíciles de desarrollar”, dice Ethan Burris, profesor asociado de la Escuela de Negocios McCombs en la Universidad de Texas, Austin. “El desafío es que las personas inseguras están tan preocupadas por cómo se ven y cómo se percibe que o bien no solicitan retroalimentación crítica o la ignoran por completo cuando se les da. Y esto les quita la oportunidad de mejorar “. Las relaciones interpersonales con empleados inseguros también tienden a ser más complicadas, dice Mary Shapiro, profesora de Simmons College School of Management y autora de HBR Guide to Leading Teams. Como líder, “necesitas ayudarlos a construir confianza en su propia capacidad y ayudarlos a cambiar la forma en que se ven a sí mismos”, dice ella. No es un proceso fácil. Pero con tiempo y paciencia, puede comenzar a ver un cambio en la dirección correcta. Aquí hay algunas estrategias para probar.
Reflejar
“Antes de etiquetar a tu empleado como inseguro, pregúntate: ‘¿en qué evidencia estoy basando esto?'”, Dice Shapiro. ¿Es porque la persona usa un lenguaje tentativo? ¿Es porque es demasiado respetuoso contigo? ¿Es porque siempre está pidiendo tranquilidad? “Ten cuidado en tu interpretación”. Podría ser que lo que percibes como inseguridad sea en realidad un “capricho de la personalidad”, una naturaleza de “diferencia cultural o social” o “aversión al riesgo”. También piensa en por qué tu percepción de la inseguridad de tus empleados es un problema, dice Burris. ¿La inseguridad de sus empleados tiene un impacto negativo en el rendimiento del equipo? ¿Está lastimando la moral? ¿O es perjudicial para la carrera de ese individuo? “Debes comprender lo que intentas resolver antes de buscar soluciones”, agrega Burris.
Se honesto con tu empleado
Si bien la mayoría de los gerentes no están equipados “para ser psicólogos de sillón” y profundizan en “las causas subyacentes de las inseguridades de sus empleados hasta su infancia”, sí tienen la obligación de abordar ciertos comportamientos si están perjudicando al equipo, según a Burris. Digamos que la inseguridad de sus empleados se manifiesta en su defensa a la hora de interactuar con sus colegas. “Entonces podrías decir: ‘Durante las reuniones, tiendes a ser discutidor y a cerrar las opiniones de los demás. Como resultado, no escuchamos lo que tienen que decir, lo que afecta nuestra toma de decisiones. “También es importante abordar el impacto del comportamiento de tus empleados si crees que podría descarrilar su trayectoria profesional”, agrega Shapiro. “Habla con los empleados sobre cómo interpretan su comportamiento los demás”, dice ella. Ser visto como inseguro “podría ser un verdadero limitador de carrera”.
Generar confianza
Desarrollar la relación con empleados inseguros requiere paciencia y esfuerzo. “Juega el juego largo”, dice Burris. “Debes dedicar una buena cantidad de tiempo a generar confianza”. Investiga sobre sus pasatiempos, familia e intereses de la persona. Se comprensivo y optimista. “Sienta las bases para demostrar que te preocupas por ellos, y estás de su lado”, dice. Desarrollar una dinámica positiva dentro del equipo beneficiará a todos, y especialmente a los más inseguros. Burris recomienda prestar atención al consejo de la psicóloga de Stanford, Carol Dweck, al tratar de cultivar una mentalidad de crecimiento mediante la cual los colegas estén dispuestos a desafiarse a sí mismos y crecer. Reorienta las metas de las personas en el lugar de trabajo para tener menos en cuenta cómo se les ve y cómo se desempeñan y más sobre cuánto mejoran.
Clarifique las expectativas
Uno de los mayores desafíos de supervisar a un empleado inseguro es el impacto en su capacidad para administrar la carga de trabajo de su equipo, dice Shapiro. “Cuando alguien no tiene la confianza para ser proactivo o asumir lo que le pides que asuma, no puedes simplemente delegar y seguir adelante”, dice ella. Un poco de agarre puede ser necesario. Debes estar preparado para pasar “mucho tiempo” con tu empleado, especialmente en las etapas iniciales de una tarea. “Esta persona tendrá muchas preguntas que un empleado ‘seguro’ probablemente no tendría”. Es recomendable inicialmente darle a tu trabajador inseguro “tipos de proyectos estrechos y concretos” con objetivos bien definidos. Asegúrate de que este empleado comprenda las especificaciones, los recursos disponibles y el cronograma de cada tarea. Sin embargo, en última instancia, el objetivo es que tu empleado opere de manera más autónoma. Explicale que tus expectativas en el futuro son para que el trabaje de forma independiente y tome algunas de las decisiones por su cuenta.
Da retroalimentación clara
Para aumentar la confianza de la persona, crea oportunidades para el éxito y luego da tu opinión clara sobre lo que permitió ese éxito. Tu objetivo, es entrenar a sus empleados sobre cómo aprovechar sus fortalezas recordándoles los momentos en que destacaron y se sintieron competentes. Cumplidos precisos y detallados cuando se presentan de una manera auténtica pueden ayudar a construir la autoestima de tus empleados.
Equipos de trabajo
A menudo es beneficioso emparejar a tu empleado inseguro con un compañero que tiene “habilidades complementarias”. Asociarse con colegas para trabajar en proyectos específicos les ayuda a “desarrollar nuevas habilidades” y a aprender cuál es la mejor manera de “apoyarse mutuamente”. También puedes considerar pedirle a tu empleado inseguro que sea un “mentor o entrenador” para otro miembro del equipo. También se recomienda decir algo así como: “Luis, hiciste un gran trabajo en esa presentación la semana pasada. Pedro hará una gran presentación la próxima semana, y me gustaría que colabore “. Al pedirle a tu subordinado que asesore a otra persona, se refuerza el valor que ven en sí mismos.
Reconoce cuando tus esfuerzos no están funcionando
Manejar a un empleado crónicamente inseguro es desafiante, pero debes tratar de no dejar que se muestre tu frustración. Eso no es útil para nadie. Y, sin embargo, en cierto punto, si tus esfuerzos por mejorar la situación no funcionan, es posible que tenga que recurrir a una decisión difícil sobre si desea continuar invirtiendo en esta persona. Tienes que ver el beneficio; de lo contrario, debes preguntar: ‘¿Esto vale la pena?’ “. Recuerda, no importa cuánto intentes mejorar la autoestima de tu empleado podría ser un patrón de pensamiento arraigado, si no está progresando, debes tomar la decisión de dejar ir a esta persona o asignarle un trabajo diferente que sea más adecuado para él.
La tecnología está afectando a todas las industrias y áreas de la vida, y el trabajo no es una excepción. Una de las principales implicaciones profesionales de la revolución digital es un cambio en la demanda de experiencia humana. Por ejemplo, la investigación de talentos de LinkedIn muestra que la mitad de las habilidades más solicitadas de la actualidad ni siquiera estaban en la lista hace tres años.
Como resultado, ahora hay una prima en la curiosidad intelectual y la capacidad de aprendizaje, el deseo y la capacidad de crecer rápidamente y adaptar el conjunto de habilidades para seguir siendo empleable. Lo que tu sabes es menos relevante que lo que puedes aprender, y conocer la respuesta a las preguntas es menos crítico que tener la capacidad de hacer las preguntas correctas en primer lugar. Como era de esperar, los empleadores como Google, American Express y Bridgewater Associates hacen que el aprendizaje sea una parte integral de sus sistemas de gestión del talento. Como señaló un informe de Bersin: “El mayor factor de impacto empresarial es la fortaleza de la cultura de aprendizaje de una organización”.
Sin embargo, las verdaderas culturas de aprendizaje, definidas por CEB como “una cultura que apoya una mentalidad abierta, una búsqueda independiente de conocimiento y aprendizaje compartido dirigido hacia la misión y los objetivos de la organización”, siguen siendo la excepción y no la norma. Investigaciones recientes encontraron que solo el 10% de las organizaciones lograron crearlas, con solo el 20% de los empleados demostrando comportamientos de aprendizaje efectivos en el trabajo. La investigación de Bersin examinó el tema de la cultura del aprendizaje en gran detalle y descubrió que las empresas que fomentan efectivamente el deseo de aprender de sus empleados tienen al menos un 30% más de probabilidades de ser líderes del mercado en sus industrias durante un período prolongado.
Aquí hay cuatro recomendaciones basadas en investigaciones para ayudarte a crear una cultura de aprendizaje en tu equipo u organización:
Recompense el aprendizaje continuo. Es imposible provocar cambios deliberados en la cultura de su equipo u organización a menos que implemente sistemas de recompensa formales para atraerlos, e incluso entonces no hay garantía de que logre un cambio a menos que las recompensas sean efectivas. Tristemente, incluso cuando los gerentes entienden la importancia del aprendizaje, al menos en teoría, a menudo están más interesados en aumentar los resultados y el rendimiento a corto plazo, lo que puede ser un enemigo del aprendizaje. Por definición, el rendimiento es más alto cuando no estamos aprendiendo. Igualmente, es difícil para los empleados encontrar el tiempo y el espacio necesarios para aprender cuando se les pide que maximicen los resultados, la eficiencia y la productividad. Un informe de Bersin encontró que entre las más de 700 organizaciones estudiadas, el empleado promedio solo tenía 24 minutos a la semana para el aprendizaje formal. Ten en cuenta que recompensar la curiosidad no se trata solo de alabar y promover a aquellos que muestran un esfuerzo por aprender y desarrollarse; también se trata de crear un clima que fomente el pensamiento crítico, en el que se fomente la autoridad desafiante y el uso de la palabra, incluso si esto significa crear discordia. Esto es particularmente importante si quiere que su equipo produzca algo innovador.
Dar retroalimentación significativa y constructiva. En una era donde muchas organizaciones enfocan sus intervenciones de desarrollo en “fortalezas”, y los enfoques sensatos para la gestión han sustituido “defectos” y “debilidades” con el eufemismo popular de “oportunidades”, es fácil olvidar el valor de los comentarios negativos. Sin embargo, es difícil mejorar algo cuando no conoce sus limitaciones, estás completamente satisfecho con tu potencial o estás satisfecho de manera injustificada consigo mismo. Aunque una de las mejores maneras de mejorar el rendimiento de los empleados es decirles lo que están haciendo mal, los gerentes a menudo evitan las conversaciones difíciles, por lo que terminan proporcionando comentarios más positivos que negativos. Esto es particularmente problemático cuando se trata de curiosidad y aprendizaje, ya que la mejor forma de despertar la curiosidad es resaltar una brecha de conocimiento, es decir, hacer que las personas tomen conciencia de lo que no saben, especialmente si eso les hace sentir incómodos. Ten en cuenta que, en general, las personas desconocen su ignorancia y sus limitaciones, especialmente cuando no son muy competentes, por lo que la orientación y los comentarios de los demás son fundamentales para ayudarlos a mejorar. Sin embargo, la retroalimentación negativa debe ser proporcionada de una manera constructiva y delicada, es un verdadero arte, ya que las personas generalmente son menos receptivas de ella que de alabanza y aprecio, especialmente en culturas individualistas (también conocidas como narcisistas).
Predicar con el ejemplo. Otro conductor crítico del aprendizaje de los empleados es lo que tú, como gerente o líder, realmente haces. Como se ilustra en el modelo de cadena de valor de liderazgo, los comportamientos de los líderes, en particular lo que rutinariamente hacen, tienen una gran influencia en el comportamiento y el rendimiento de sus equipos. Y cuanto más altos sean los líderes, más impactantes serán sus comportamientos en el resto de la organización. En consecuencia, si desea alimentar la curiosidad de su equipo o desbloquear el aprendizaje en tu organización, debes practicar lo que predica. Comienza mostrando algo de aprendizaje y desbloqueando tu propia curiosidad. Es una especie de imperativo kantiano: no les pidas a tus empleados que hagan lo que no haces tú mismo. Si deseas que las personas lean más, entonces lee y haz que los demás conozcan tus hábitos de lectura voraz (comparte tus libros favoritos o los aprendizajes más recientes con ellos). Si deseas que asuman tareas nuevas y desafiantes, entonces asume tú mismo tareas nuevas y desafiantes. Por ejemplo, aprende una nueva habilidad, trabaja como voluntario para algo que no está relacionado con tu trabajo principal o lleva a cabo tareas fuera de tu zona de confort, incluso si no eres bueno en eso; podrás demostrarlo con un poco de curiosidad y disciplina. puedes mejorar, y esto debería inspirar a otros.
Contratar personas curiosas. Con demasiada frecuencia, nos centramos en la formación y el desarrollo, al tiempo que socavamos la importancia de una selección adecuada. Pero la realidad es que es más fácil prevenir y predecir que arreglar y cambiar. Cuando la selección funciona, hay mucha menos necesidad de capacitación y desarrollo, y una buena selección hace que la capacitación y el desarrollo sean mucho más efectivos porque es más fácil aumentar el potencial que ir en contra de la naturaleza de alguien. El aprendizaje y la curiosidad no son una excepción: si contratas personas que son naturalmente curiosas y maximizas el ajuste entre sus intereses y el rol en el que se encuentran, no tendrás que preocuparte tanto por su disposición a aprender. Afortunadamente, los estudios metaanalíticos proporcionan un catálogo detallado de los rasgos y sus medidas correspondientes que aumentan la propensión de un individuo a aprender y desarrollarse intelectualmente, incluso después de la edad adulta.
En resumen, si desea nutrir la curiosidad y el aprendizaje de sus empleados, no hay necesidad de confiar en los programas formales de aprendizaje y desarrollo de su organización. Reforzar comportamientos de aprendizaje positivos, dar retroalimentación constructiva y crítica para alinear los esfuerzos de los empleados con los objetivos de aprendizaje adecuados, mostrar su propia curiosidad y contratar personas con alta capacidad de aprendizaje y una mente hambrienta probablemente generen una cultura de aprendizaje más sólida dentro de su equipo y su organización
El éxito es imposible sin comunicación y colaboración. Si bien tu idea de negocio podría comenzar en tu cabeza, para llevarla a cabo necesitarás de otras personas que te ayudarán a realizar y ejecutar tu visión. Incluso si trabajas en una organización, el trabajo en equipo es una habilidad esencial.
Aquí hay siete maneras de mejorar en el trabajo en equipo.
1. Brinda comentarios claros y constructivos.
Las situaciones de trabajo grupal pueden ser tensas, especialmente cuando se trata de la presión por tiempos de entrega. Pero para evitar peleas que solo le quitarán tiempo a las tareas en cuestión, usa esta estrategia cuando te encuentres con un conflicto. Está bien no estar de acuerdo con la opinión de alguien, pero en lugar de solo enfatizar lo negativo, brinda una solución que ayude a avanzar. De esa forma, la persona no solo está escuchando, “Odio esto y esta es una idea terrible”, sino que “me preocupa esto por X razón”.
2. Da crédito donde se debe crédito.
Si alguien tiene una gran idea, reconócela, no solo dentro del equipo, sino también cuando hable con supervisores o inversores. Hará que las personas se sientan valoradas y más involucradas en el resultado de algún proyecto. Cuando las personas se sienten estresadas y exhaustas, ser capaces de tener un recuerdo concreto de los éxitos puede ayudarles a seguir adelante.
3. Admite tus errores.
Si algo sale mal y es tu culpa, sé honesto al respecto. No se puede arreglar nada a menos que estés al tanto de lo sucedido. Si bien es posible que tengas un impulso de minimizarlo o barrerlo debajo de la alfombra, no lo hagas. Solo causarás más problemas. Y no trates de culpar a alguien más.
4. Entiende tus puntos fuertes.
Antes de iniciar un proyecto con un equipo nuevo, es importante hacer un inventario de tus fortalezas y debilidades y de las de tus compañeros de equipo. Establece enfoques temprano para evitar sorpresas en el futuro.
5. Establece un horario y mantenlo.
Las emergencias pueden arruinar todo, así que, desde el principio, establece como equipo algunas reglas básicas, como cuándo, dónde y durante cuánto tiempo se van a reunir. Es más fácil ahorrar tiempo para dedicar toda tu energía al proyecto en lugar de ser arrastrado en todo tipo de direcciones. Averigua cómo a las personas les gusta convocar y hablar de cosas. ¿Son fanáticos de las reuniones diarias cortas o de una más larga semanal o quincenal? ¿Prefieres hacer un correo electrónico o una actualización de chat al final del día? Solo asegúrate de que no importa lo que elijas, estén todos en la misma página.
6. Sé realista acerca de tus tiempos.
Tiene sentido que quieras hacer todo lo que se te pide, pero si alguien en el grupo te pide un plazo que no se puede alcanzar, dilo y pídele algún margen o pide ayuda.
7. Di gracias.
La gratitud recorre un largo camino cuando trabajas en una situación potencialmente estresante. Un nivel básico de cortesía ayuda con la comunicación, manteniendo una actitud positiva y construyendo lazos entre los compañeros de equipo.
Cuenta la leyenda que el rey de una lejana comarca recibió un buen día el obsequio de dos pequeños halcones y los entregó al maestro de cetrería para que los entrenase.
Al cabo de algunos meses, el rey pidió un informe al maestro certero acerca del entrenamiento de las valiosas aves. El maestro le informó que uno de los halcones respondía perfectamente al entrenamiento, pero que el otro no se había movido de la rama donde lo dejó desde el día de su llegada.
El rey mandó llamar a curanderos y sanadores para que vieran al halcón, pero nadie puedo hacer volar al ave. Entonces decidió encargar la misión a miembros de la corte, pero nada sucedió.
En un acto de desesperación, el rey decidió comunicar a su pueblo que ofrecería una jugosa recompensa a la persona que hiciera volar al halcón.
A la mañana siguiente, vio al halcón volando ágilmente frente a las ventanas de su palacio. El rey le dijo a su corte: “Traedme al autor de este milagro”. Su corte rápidamente le presentó a un campesino. El rey le preguntó: “¿Hiciste tú volar al halcón?, ¿cómo lo hiciste?, ¿eres mago?”
Intimidado, el campesino le dijo al rey: “No fue magia ni ciencia, mi Señor, sólo corté la rama y el halcón voló. Se dio cuenta que tenía alas y empezó a volar”.
Leía esta pequeña historia que cuenta Pedro Alonso, y pensaba en cuál sería mi rama. Ese lugar del que estoy dando por supuesto que trae lo mejor para mí o, al menos, me proporciona cierta seguridad, pero que también puede estar impidiendo que vuele, que me de cuenta de que en este aspecto y en aquel otro, puedo volar.
Tanto las personas como las organizaciones, diariamente nos enfrentamos a novedades, retos y aprendizajes, en el fondo, cambios, y cómo no sentirse incómodo, cómo no sentirse vulnerable.
Todos necesitamos de nuestras zonas de confort. Manejarnos desde lo conocido, desde nuestra zona cómoda, es una necesidad también para nuestro cerebro. Así, aprovechamos nuestra energía disponible en otras tareas que lo necesiten, y para las que debamos hacer un mayor esfuerzo, pero si es esa una tendencia de nuestro cerebro más primitivo, ¿no tendremos el peligro de caer a menudo y por sistema en el automatismo?
El ser humano se debate entre dos gigantescos valores: el de la seguridad y el de la libertad. Necesitamos sentirnos seguros, saber cómo funcionan las cosas, cómo movernos y actuar; y por otra parte, deseamos libertad para decidir, para ser creativos, pensar de manera diferente y tener resultados distintos. La cuestión es mantener un sano equilibrio que nos permita alejarnos de la imprudencia o nos aparte del acomodamiento innecesario.
Cortar la rama sobre la que habitualmente estamos posados, puede ser, a corto plazo, riesgoso, pero mantenernos en ella, seguro que a largo plazo entrañará mayor peligro: el peligro de la mediocridad, el peligro del estancamiento y el peligro de la apatía. Lo más grande, no se consigue desde el mismo sitio y sin cambios. Y es que, como dice David Novak, si sólo aspiramos a lo “suficientemente bueno” en vez de “a lo grande”, no podremos inspirar ni conocer nuestras posibilidades.
El cambio, por tanto, no es una opción. Ni en nuestras vidas ni en la de nuestras organizaciones. Buscar nuevas oportunidades, podrá ser un reto y deberá ser una necesidad. Explorando nuestra zona de cambio, abandonando anteriores paradigmas y revisando habituales prácticas. La creencia de que la certidumbre es lo que confiere mayor seguridad es, como digo, una creencia, pero en este caso bastante limitadora. Porque si podemos estar de acuerdo que en este mundo globalizado, todo cambia a velocidad de vértigo, la seguridad no la encontraremos en lo que hoy conocemos y nos proporciona esa pretendida certeza, sino que la verdadera seguridad estará en sabernos mover en la realidad de la incertidumbre, que es la única certeza que tenemos: el cambio y el movimiento.
Por eso, el éxito de hoy no es garantía de éxito futuro. Qué fantástico es que las empresas, entonces, apuesten por el cambio: es una manifestación de su vitalidad, madurez y liderazgo. Y es que, como decía Einstein, “La vida es como montar en bicicleta: para mantenerte en equilibrio, siempre tienes que estar en movimiento”.
Si queremos sentir la libertad de volar, desde la conciencia clara de saber que podemos alzar el vuelo, no queda más que cortar algunas ramas, entonces, ¿por qué pequeña rama vas a empezar tú?
Para ser eficaz en las organizaciones de hoy, debes poder influir en las personas. Un título o puesto por sí solo no siempre es suficiente para influir en los demás. Entonces, ¿cuál es la mejor manera de posicionarse como un líder? ¿Cómo motivar a tus colegas para que apoyen tus iniciativas y adopten tus ideas? ¿Cómo puedes convertirte en una persona recurrente a la que otros acuden en busca de orientación y asesoramiento?
Qué dicen los expertos
Tener influencia en el lugar de trabajo tiene “un valor claro”, dice Dorie Clark, autora de Entrepreneurial You. “Obtienes más resultados y avanzas en los proyectos que te importan y de los que eres responsable”, lo que significa que “es más probable que te noten, te promocionen y recibas aumentos”. Pero ganar influencia en el lugar de trabajo moderno es difícil, según a Nick Morgan, autor de Power Cues. “Nunca ha sido más difícil influir en los demás, porque nunca han estado más distraídos”, dice. “La sobrecarga de información y el ritmo de nuestras vidas digitales han conducido a períodos de atención cortos”. Y sin embargo, “es más importante que nunca poder influenciar, para obtener resultados”. Aquí te comparto algunos consejos.
Construir conexiones
No es un concurso de popularidad de la escuela, pero “en un nivel fundamental, una de las razones por las cuales las personas hacen cosas por ti: respaldan tus ideas, es porque les agradas”, dice Dorie Clark. No tiene que ser “la persona más maravillosa, ni asegurarte de que todo el mundo se deslumbre por tu carisma”. Solo necesitas tener una buena relación con tus colegas. Esto no se traducirá directamente en influencia, por supuesto, pero sí “hará que sea más probable que otros al menos te escuchen”. Por lo tanto, trabaja en cultivar las conexiones personales con tus colegas y permítales conocerte. “De esa forma, no te atribuirán intenciones o motivos negativos”.
Escucha antes de intentar persuadir
La mejor manera de motivar a tus colegas para que te es hacer que se sientan escuchados. Comienza dándoles toda tu atención en situaciones de uno-a-uno. “La mayoría de nosotros caminamos con una lista de tareas pendientes en la cabeza”, dice Morgan, y se nota. Estamos inquietos o preocupados. “Una gran parte del resentimiento en el lugar de trabajo es que las personas sienten que su voz no se escucha “. Por lo tanto, pregúntales sus puntos de vista y pídeles consejos de vez en cuando.
Ten en cuenta tu lenguaje corporal (y tu tono)
La gente está constantemente evaluando si confiar en ti o no. Estamos programados para hacernos la pregunta, ¿Es esta persona una amiga o enemiga? ¿Esta persona está tratando de socavarme, o estamos del mismo lado?. Tu lenguaje corporal es crítico para transmitir el mensaje correcto.
Desarrollar experiencia
Otra forma de aumentar tu influencia en el trabajo es “ser visto como un experto reconocido” dentro de la organización. Esto no sucederá de la noche a la mañana, pero puede tomar medidas para desarrollar la experiencia y los conocimientos especializados críticos para el negocio. No mantengas tu conocimiento en secreto.
Mapa de una estrategia
Cuando llega el momento de aprovechar la influencia que has creado para promover una iniciativa o idea en particular, se estratégico. Crea un mapa de las estragias para guiar tu iniciativa. Crea un organigrama de los responsables de tomar decisiones relacionadas con tu proyecto. A medida que avanzas en los niveles, pregúntate a ti mismo, ¿Puedo influir en esta persona directamente? Si no, ¿a quién puedo influir para que pueda influir en esa persona? Entonces comienza a pensar cómo y cuándo te acercará a estas personas.
Dale a la gente lo que quiere
Puede aumentar tu influencia en un tema en particular al enmarcarlo de forma auténtica como un beneficio para las personas que quieres de tu lado. Considere las necesidades, perspectivas y temperamentos de cada individuo. También es recomendable hablar sobre cómo una idea “beneficiará a la organización” en su conjunto. Usa la palabra ‘nosotros’. Si tu propuesta es fundamentalmente de interés personal, las personas no se alinearán.
Hace un tiempo, en uno de mis viajes de México a España, encontraba en el aeropuerto mexicano de Benito Juárez, el libro de Ken Blanchard, coescrito en forma de entrevista, con la Presidente Emérita de Southwest Airlines Company, la aerolínea más grande de EE.UU. por número de pasajeros. Su título no dejaba lugar a dudas: Liderando con amor.
Describe un tipo de liderazgo, el desarrollado en la aerolínea norteamericana, basado en el desarrollo y reconocimiento de los colaboradores – “la gente odia tener que esperar la evaluación anual de desempeño para recibir las noticias, sean ellas buenas o malas” – , un liderazgo al servicio de los demás – “creo que la vida nos presenta constantemente oportunidades para amar y servir a los demás, en particular, en nuestra función de líderes” – y un liderazgo humilde y repleto de valores – “las personas humildes no piensan que son menos, sólo piensan menos en sí mismas”.
Desde el paradigma de organización tradicional, gestionada más desde la potestad – el poder otorgado por la jerarquía – que desde el liderazgo, aquellos que son superiores, jefes o gerentes – pero no líderes – buscan mirarse en el espejo cuando las cosas salen bien, mientras que miran por la ventana para encontrar culpables, cuando las cosas salen mal. Creen que las ovejas existen para beneficio y seguidismo del pastor – y así a veces les tratan, como tumulto sino como ganado – buscando únicamente su obediencia.
En un punto distante de ese viejo paradigma, se encuentra el paradigma del servicio: un líder está al servicio de los demás.
La humildad de líder descansa en su poder, pero un poder para el servicio: “las personas humildes no niegan su poder, sencillamente reconocen que el poder no emana de ellas sino que solo pasa por sus manos”, describe Blanchard. Es entonces cuando se puede pasar de la obediencia al compromiso.
Es volver del revés la estructura tradicional, donde primero se observa al superior – a ver qué piensa, dice o hace – para, después, medir nuestras respuestas, protegernos y conocer qué es lo debido, para el desarrollo de nuestra actividad y comportamiento. Es entonces, y sólo entonces, aunque se diga lo contrario en las máximas escritas de las compañías, cuando se baja la mirada hacia el cliente y nos preocupamos, con el tiempo y energía que nos quede, de entender sus necesidades, requerimientos o peticiones.
En el liderazgo de servicio, cambian las tornas. El líder, como servidor, está para facilitar al trabajo de sus compañeros, para buscar su desarrollo y posibilitar la mejora de su rendimiento. El cliente es importante, pero para ello la preocupación empieza en el cliente interno: nuestros colaboradores. Es entonces cuando el desarrollo de su potencial se convierte en la fórmula del desarrollo de nuestras posibilidades. Los colaboradores se convierten en socios, unos socios que nos ayudarán a aumentar nuestros ingresos y a manejar también, cuando es necesario, los gastos de la compañía.
Cuántas veces- ¡y qué pena! – hemos encontrado el ejemplo de cómo no tratar con un cliente, al ver el trato que se dispensa a unos compañeros o colaboradores. No sólo no es justo o coherente, sino que no es productivo.
Quisiera rescatar un párrafo del texto, en el que la ejecutiva de Southwest Airlines explica cuál es su filosofía del liderazgo:
“Toda nuestra filosofía sobre el Liderazgo es bastante sencilla: si tratamos bien a la gente se producirán cosas buenas. Cuando hablamos con nuestros empleados, dibujamos una pirámide en el tablero y les decimos: ustedes son la punta de la pirámide. Son las personas más importantes para nosotros. Son nuestro cliente más importante, cuando de prioridades se trata. Por consiguiente, dedicaré el 80% de mi tiempo a tratarlos de acuerdo con la Regla de Oro (trata a los demás como te gustaría que te trataran a tí) y a asegurarme de que cuenten con un ambiente laboral agradable donde se sientan bien con su trabajo, con ustedes mismos y con sus funciones en esta empresa. Pero si cumplo con este propósito, les pido a cambio que ustedes hagan lo mismo y brinden a nuestros pasajeros – nuestro segundo cliente en términos de prioridades – la misma calidez, el mismo cariño y la misma alegría. Si lo hacen sin falta, nuestros pasajeros reconocerán cuán distinto es nuestro comportamiento del que ven en otras empresas y volverán por más”
Es un muy buen trato, ¿verdad? Liderar con amor, desde el servicio, no es algo etéreo, es bien concreto, y empieza por los primeros clientes: nuestros colaboradores.
Decía Elizabeth Kubler Ross que “cuando no nos sentimos amados no es porque no recibimos amor, sino porque reprimimos el nuestro”. No nos reprimamos, no perdamos esa oportunidad que pasa todos los días por nuestra vida, de ofrecer servicio y dar amor. También en nuestras empresas.
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