¿HAS PERDIDO TUS DETALLES?

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Todos deseaban tocar con él. Sabían que era duro, pero para quien quería ser brillante, llamar la atención o llegar a la cumbre en una banda de jazz, era el maestro preferido para ello. Cuando ya lo conseguían, se daban cuenta de que no sólo era duro: era un  desalmado, un déspota, un tirano.

Hace unos días volvía a ver Whiplash. A mi parecer, una buena película que nos vuelve a plantear el papel del líder, del director, de quien construye y consigue resultados a través de otros: un equipo, una orquesta, una organización. Me llamó poderosísimamente la atención del papel – papelazo, creo yo – de J.K. Simmons, el profesor. Ya me dirás qué opinas cuando la veas.

El director de la banda de música, el profesor, quería resultados y sólo resultados. El camino, cómo se llegara a ellos, era lo de menos. Cualquier medio con tal de conseguir el fin: un nuevo genio del jazz que saliera de sus manos, de su orquesta. El quién, en el fondo, tampoco importaba, simplemente quería que fuera un alumno suyo. Y, por supuesto, si durante el proceso de búsqueda de ese resultado – el nuevo genio – alguno de los alumnos se sentía mal, era insultado o vejado, incluso pudiera perder el norte, la salud o su propia vida, el director no tendría problema: serían nada más que algunas notas que no encajan dentro de la correcta partitura que el maestro quería escuchar.

Sus alumnos eran simples instrumentos dedicados al éxito, al triunfo, a la gloria. Pero, ¿y la felicidad, la sonrisa alegre o la satisfacción durante el trabajo? Para nadie importaba. Durante el film, no será fácil encontrar el lado humano y sonriente de ese éxito por imperativo. Ni en los alumnos, ni en el maestro. ¿Cuál es entonces la justificación?, ¿hasta donde tenemos que apretar, empujar, sufrir o hacer sufrir para conseguir el éxito?, ¿hay límite? La respuesta es clara cuando Andrew, el alumno protagonista, lo pregunta. Transcribo parte de la conversación:

Profesor – “La gente no entendía lo que hacía en Shaffer (el Conservatorio de música), yo no estaba allí para dirigir, quería que mis alumnos se esforzaran más allá de las expectativas. Creo que es absolutamente necesario, sino estaríamos privando al mundo del próximo Louis Armstrong o del próximo Charlie Parker (…)”.

Alumno – Pero, ¿hay un límite? ¿Y si tal vez se va demasiado lejos y se disuade al próximo Charlie Parker de convertirse en Charlie Parker?

Profesor – No, qué va. Porque el próximo Charlie Parker no se dejaría disuadir. (…) La verdad, Andrew, es que jamás tuve un Charlie Parker, pero lo intenté,  te juro que lo intenté, y eso es más de lo que hace la mayoría, y jamás voy a disculparme por la forma en que lo hice.

El profesor acepta que pudo granjearse enemigos, pero eso son gajes del oficio, formaba parte de su trabajo. Lo que él quería, ansiaba de verdad, era encontrar un genio– ¿a caso no hay fin más alto para un maestro? – y, efectivamente, cualquier medio era válido porque, cuando lo encontrara, si ciertamente estaba ahí, soportaría las dificultades, la presión y el sufrimiento. Ese sufrimiento que él causaba a los candidatos, golpeando, golpeando con fuerza para determinar si era bueno el material o no, como el artesano golpea el noble metal para someterlo.

El genio, como el metal más valioso, sería fácilmente reconocible, pues ambos resistirán la presión inhumana, las descargas iracundas, el fuerte golpeteo del maestro. El nuevo talento, además, se sobrepondrá al desaliento, a la humillación y a la crueldad, y no será recriminación sino agradecimiento lo que su bravo corazón le permitirá expresar. Pues obtener el triunfo era su obsesivo objetivo y, por fin, lo habrá logrado.

Más de una vez me he encontrado con líderes que profesan ese estilo, y el insulto, la manipulación o la humillación, forman parte de su espléndido repertorio motivacional. Del mismo Steve Jobs cuentan que manipulaba a sus ingenieros, mintiéndoles para que pudieran romper con la realidad y sus paradigmas y se lanzaran a crear lo inexistente, al saber que su líder ya lo había visto hecho realidad en otra compañía.

Quizá, inicialmente, nos puede repeler esa actitud pero, ¿y si tuviera razón?, ¿y si necesitáramos los seres humanos que nos pusieran al borde del precipicio para dar lo mejor de nosotros mismos? ¿No es, de hecho, el final de la película una muestra de ello, con esos últimos rostros de complicidad que se muestran alumno y profesor?

El planteamiento puede ser atractivo para cierto tipo de directores o responsables, que, además, se sienten con la responsabilidad de obtener lo mejor de sus colaboradores o sus organizaciones. “Es más de lo que hace la mayoría”, dirá el profesor de la orquesta de Shaffer, y probablemente tenga razón. Por eso, su entrega, tiene un punto romántico que al propio alumno puede llegar a cautivar. Pero detrás de este planteamiento, se esconden ciertos egoísmos y muchas, muchas fantasías que se han tornado, tantas veces, en auténticas pesadillas, mi querido profesor.

En cierta ocasión encontré a un coach que me dijo que él estaba para arrancar las estrellas del mar que se quedaban en la tierra y lanzarlas de nuevo al océano, a pesar del dolor que se pudiera causar. Cuando le interpelé por el cómo, y por la importancia, durante ese proceso, de cuidar a la gente, él me espetó que lo importante era el para qué, la finalidad, devolverles al mar, pues más tarde lo agradecerían. La forma, el cómo, no era tan esencial. Y él era bien duro: con el objetivo y con la persona, sin poder separarlos.

Entonces, y ahora, me pareció una muy pobre actitud y no puedo estar más en desacuerdo con ese planteamiento. Por supuesto que nuestra vida estará llena de situaciones difíciles y dolorosas a las que hayamos de hacer frente; claro que, en alguna ocasión tendremos que tensar la cuerda y así, ayudar a otras personas a tomar conciencia de nuevos retos y oportunidades; desde luego que en algún momento tendremos que sobrellevar, con dolor, algún tipo de crecimiento o aprendizaje pero, ¿seguro que hemos de causarlo para posibilitar el desarrollo?

Decía Viktor Frankl que el ser humano ha de encontrar sentido al dolor cuando llega, pero que no tiene sentido causarlo. Cuando el miedo, el dolor o la imposición son herramientas habituales del maestro o director, olvidamos el sentido del aprendizaje que queremos desarrollar, estaremos utilizando a la persona para el éxito en vez de ayudar a alcanzar el éxito a la persona, y estaremos considerando a nuestro alumno, colaborador o empleado un medio para alcanzar algún fin. Y cuando llegamos a eso, rompemos un principio fundamental: el principio de la dignidad humana, el principio del respeto, el principio de que el ser humano no podrá ser un medio para otro fin, pues él, ella, cada uno de nosotros, somos un fin en sí mismo.

Una cosa será que el dolor llegue en el camino del desarrollo, y otra cosa es que se inflija consciente y voluntariamente dolor como proceso necesario para el perfeccionamiento. ¿De verdad que alguien puede ser tan prepotente como para  creerse por encima de los demás y erigirse en el campeón de la crueldad porque decidió que tal fin merecía tan excesivo coste ajeno? Cuando el éxito se mide sin tener en cuenta la fuerza y la crueldad empleadas, el respeto, la confianza y la ética, están en peligro. Y el ser humano también. Sea quien tome esa decisión.

Si todo vale para conseguir un objetivo deseable, alcanzar mayor perfección u ofrecernos al encuentro con la genialidad; si no hay líneas rojas que nos adviertan del peligro y la necesidad de detenernos cuando dañamos lo sustancial; si el ser humano puede ser considerado, al menos momentáneamente, instrumento de manipulación para un fin mayor; de alguna forma, ¿no hemos empezado a recorrer el camino de la barbarie? Y si lo hemos hecho, profesor, ¿no sería lo más humano sentirnos, al menos, culpables? Y es que, a veces, cuando se nubla el corazón, la mente pierde la esperanza.  El himno se transforma en pompa fúnebre. La música se vuelve sólo sonido. La nota, garabato irregular de trazo largo. Y el ser humano, instrumento de la tiranía.

Ya se qué quiero estas Navidades

Hay días en los que necesitamos hacer una pausa. Dejar de hacer cosas, caminar rápido o seguir rodeados, y aminorar el ritmo, desconectar un momentito de los demás y mirar hacia adentro. Y así, restaurar esa necesaria conversación con nosotros mismos. Hoy fue ese día.

Salí a la calle, me puse mis audífonos con música navideña de Michael Bublé y comencé a caminar. El ritmo era lento, no iba a ningún lugar, solo estaba concentrado en mis pensamientos. Y la pregunta que me estaba llevando y trayendo a ningún destino concreto, al menos físico, era ¿y qué es lo que quiero yo de esta Navidad?

Siempre he pensado que si no existiera la Navidad, deberíamos de inventarla. Y es que creo que, más allá de lo que significa para los cristianos – y quizá por ello – es una fantástica época para soplar algunas brasas en nuestras relaciones,  abrir nuevas ventanas para oxigenar nuestros vínculos y, sobre todo, calentar más nuestro hogar. Volver a encender nuestras casas con ese calor auténtico que llega desde el corazón. Es una época en la que se puede y debe hacer real esa frase que tenemos colgada, como cuadro, en nuestra sala de estar de casa: “No sé cuál es la pregunta, pero sé que la respuesta es el amor”.

Y mientras las hojas de otoño seguían cayendo y el viento fresco de la mañana se seguía metiendo entre mis huesos, – ¡qué frío hacía y qué poco abrigado salí! –  seguía pensando y viendo dónde estaría estos días decembrinos. Con quién compartiría mis navidades. Y qué quería para mí, para ellos, para todas esas personas con las que en la Navidad tendré contacto. 

Me he imaginado con mi esposa y mi hijo, en casa y fuera de casa. Con mis padres, mi tía Ta – que dice también Pablete –  y mi familia. Con toda la familia, de aquí y de allí, de Valladolid, Madrid y Murcia. Y con mis amigos, esos que eliges y que te hacen el camino de la vida no solo más agradable sino más significativo. Y ya sé. Ya sé qué es lo que quiero, cómo quiero vivir mi Navidad.

Quiero dar unos pasos y acercarme más a Dios. Quiero esperarle en la cueva donde nacerá y mostrarle mis debilidades, para cubrirlas con la manta que le pondrá María. Quiero mirar a la estrella, y esa estrella será mi familia más cercana. Serán Yolanda y Pablo. Y cada vez que vea una estrella de Navidad, les veré a ellos. Serán mi norte y lo que más cuidaré estos días. Quiero que mis padres recuerden esta Navidad. Una Navidad en la que estaremos más cerca a pesar de la pandemia que nos alejó de los abrazos y los besos. Y quiero ver a mi familia, a cada amigo, a cada persona con la que comparta unos momentos, como una elección consciente de con quién quiero estar. Porque quiero, eso, estar, mantenerme presente. Y quiero que me recuerden con una sonrisa. Quiero sonreír más. Quiero seguir saliendo a correr y hacer deporte. Y quiero disfrutar mucho de estos días, sobre todo, a través de los demás. Más como un acto de entrega que de recepción.

Sigo con mi paseo. He empezado a mirar a la gente de la calle de otra forma. No sabía quiénes eran pero sé que, como yo, tienen su propia historia. Y quería, quiero verlos no solo a través de sus actos sino a través de esa historia, la de sus preocupaciones y sus miedos, la incertidumbre y sus dificultades. Y también, desde sus alegrías, intereses y momentos de disfrute.

Quiero que esta Navidad sea diferente pues ya llevamos muchos meses muy parecidos. Quiero recordar esta Navidad no por lo que sucedió sino por lo que hice que sucediera. Y tú, ¿te apuntas? ¿sabes cómo quieres vivir esta Navidad?

Hace unos meses, no tanto tiempo, nos veíamos diciendo y escuchando que vivíamos en un cambio de época en vez de en una época de cambios. Hoy, con la crisis del COVID, podemos afirmar que estamos viviendo, más bien, en medio de una gran convulsión. La crisis sanitaria, junto con las otras crisis que han desatado (económica, social, emocional…), ha llegado en forma de agitación violenta, como una sacudida inesperada. Esta crisis, nos ha lanzado lejos, muy lejos de nuestros lugares comunes, nos ha apartado del contacto cercano con nuestros seres queridos, ha transformado cientos de cosas impensables, en necesidades diarias. Y gestionar esta prolongada situación ya no es cuestión de héroes, es cuestión de nuevos líderes.

Hoy, es tiempo de nuevos liderazgos. Ese tipo de liderazgo con el que siempre, pero hoy, más que nunca, merece la pena contar: una liderazgo más humano, más cercano, más resiliente, muy probablemente virtual, en remoto. Un liderazgo en remoto que inspire un verdadero compromiso frente a la incertidumbre como panorama general.

En la misma línea, hace unas semanas un informe de McKinsey, nos hablaba del conjunto de habilidades que necesitaremos durante esta situación y que serán necesarias salir con éxito de esta crisis: habilidades digitales para trabajar y liderar en remoto; habilidades socio-emocionales, para poder gestionar las relaciones y nuestro liderazgo de una forma más humana y cercana; habilidades de adaptabilidad y resiliencia, para aceptar nuestra particular situación y salir fortalecidos de ella; y habilidades cognitivas, propias de la reinvención, la creatividad y la innovación.

Pero ¿por dónde empezar?, ¿qué conjunto de herramientas podríamos atribuir a ese líder inspirador, que busca la resiliencia, propia y ajena, y que tiene una conexión más virtual que presencial? Permíteme que haga un resumen de algunos de esos recursos que nos podrán ayudar a liderar y servir con éxito a nuestros colaboradores.

En primer lugar, ese liderazgo inspirador se tendrá que asentar en tres ideas fundamentales: 

1.Hemos de buscar ganarnos el compromiso de nuestros colaboradores, en vez de desear que simplemente nos obedezcan. La obediencia supone liderar desde el control y la imposición; el compromiso, desde la inspiración y la confianza.

2. Deberemos entender que un verdadero proceso de liderazgo e influencia, se dará de abajo hacia arriba (botton-up) en vez de arriba hacia abajo (top-down). De esa forma, más que buscar que la gente se sienta cómoda con sus obligaciones, nosotros nos hemos de acomodar a las necesidades, intereses y preocupaciones de nuestros colaboradores, tal como atenderíamos y buscaríamos entender, a nuestros clientes externos.

3. Sabiéndonos preocupar por el verdadero negocio que tenemos entre las manos, tanto los líderes como cualquier organización: el negocio de las personas. Como en su día afirmó uno de los directivos de Starbucks “no estamos en el negocio del café sirviendo a las personas, estamos en el negocio e las personas, sirviéndoles café”. Pues eso, estamos en el negocio de las personas, así que teniendo eso en mente, no sólo serán un recurso o un activo, sino el foco esencial de nuestro negocio. 

Cuando tratamos de aplicar todo esto y aterrizarlo al entorno y liderazgo virtual, pienso que será también de utilidad apoyarnos en los siguientes puntos:

a. La comunicación ha de ser más humana, más cercana, más cuidada. Si en muchas ocasiones damos por supuesto que la gente nos ha entendido, en una situación no presencial, ese error podrá ser más habitual y perjudicial, así que sobre-comunicar será comunicar lo estratégico e importante hasta que estemos convencidos de que nos hemos hecho entender y, entonces, seguir comunicándolo.

b. Evitar restringir la interacción virtual al ámbito de lo exclusivamente laboral y formal, será una necesidad comunicativa imprescindible. Hemos de llevar nuestra comunicación también al espacio de la informalidad. Necesitamos conectar con la gente y, más allá de contactar para pedir o exigir, entender cómo están, cómo se sienten y que necesidades y expectativas tienen. Necesitamos su feedback. Esto deberá de ser una constante para fortalecer el vínculo y un liderazgo más cercano y humano.

c. Y si impulsar la comunicación deberá de ser un patrón habitual en nuestra gestión de equipos, pienso que no hay otra forma más inteligente de impulsar ese espacio comunicativo que a través de una interacción habitual centrada en los éxitos hasta el momento obtenidos. Compartir las mejores prácticas, los casos de éxito, las fórmulas exitosas empleadas para sacar adelante un proyecto, atender la necesidad específica de un cliente o resolver un problema complejo en tiempos de mayor dificultad.

Así es como un líder inspirador estará buscando interactuar de forma remota con sus equipos, apoyándolos para que puedan sentir que ellos, y no sólo las tareas o los resultados, son lo importante. Se trata, como diría Paul Davies, el Director de Employee Experience en General Electric, de “permitir a la gente hacer el mejor trabajo de sus vidas a través de momentos que importan”. Y, como líder, cuando das importancia a esos momentos y a ese trabajo, porque ellos y tus colaboradores importan, el compromiso será una consecuencia de tu liderazgo, en vez de algo a exigir a tus colaboradores. La perspectiva cambia, los resultados también.

En un siguiente post seguiré abundando en esas habilidades de liderazgo para ayudar a la gente de nuestros equipos a que se sienta segura frente a la incertidumbre actual. Seguiré insistiendo en cómo desarrollar la confianza, ayudando a nuestros colaboradores a tener criterios propios para la toma de decisiones, así como gestionar sus actividades y proyectos a través de criterios de priorización en su trabajo. Y, cómo no, seguir asumiendo el reto de un liderazgo más inspirador, siendo portavoces y propulsores de un futuro mejor, impulsando el engagement a través de la generación de esperanza en nuestros equipos. Una esperanza que nos comprometa con una idea nueva del mañana y nos haga sentir libres y poderosos para construirlo. Si construir algo siempre es un reto, reconstruirnos como líderes también será una aventura. 

¿Cómo crees que sería trabajar para un proyecto que puede perdurar muchos años, tiene un impacto significativo en la sociedad y te da la oportunidad de cambiar positivamente muchas vidas? Estoy seguro, sí, de que todos nos sentiríamos más que satisfechos, felices.

¿Cómo crees que sería trabajar para un proyecto que puede perdurar muchos años, tiene un impacto significativo en la sociedad y te da la oportunidad de cambiar positivamente muchas vidas? Estoy seguro, sí, de que todos nos sentiríamos más que satisfechos, felices.

Simon Sinek, en su último libro, “El juego infinito”,  nos habla de la diferencia entre los juegos infinitos – aquellos en los que merece la pena jugar por el hecho de jugar y colaborar en él, como el proyecto descrito anteriormente – y los juegos finitos, que nos llevan a luchar por ganar, siempre temporalmente, aumentan nuestra dopamina y nos ponen a competir sana o insanamente con los demás.  En los segundos, con el pensamiento finito, nos dirá Sinek, “preguntaremos «¿qué es mejor para mí?»”, mientras que, en los primeros, la preguntar será «¿qué es mejor para nosotros?». Esa es la mentalidad infinita, o de abundancia que a mi me gusta señalar. 

Pienso que entendemos, por default, que los juegos que jugamos son finitos, que hemos de ganarlos, y al tiempo, debemos de ganar a los demás mientras competimos. En cambio, en los juegos infinitos, “la motivación al jugar – apuntará Sinek – no es ganar, sino seguir jugando”. Por mi parte, y con el permiso del escritor y speaker inglés, lo resumiría de otra manera: en los juegos infinitos también jugamos para ganar, pero desde otros términos, sobre otro paradigma, con otras reglas: queremos ganar para algo más importante que nosotros mismos, un propósito inclusivo, una causa, causa que ofrezca valor para todos aquellos que quieran participar, y un lugar donde la competición insana se transforme en colaboración efectiva. Así, las empresa, los negocios y la misma economía, buscarán el beneficio de cliente – interno y externo – y no solo el cortoplacismo del recurso económico para el accionista. Frente al próximo beneficio, daremos prioridad al beneficio más allá de lo próximo.

Esos juegos infinitos, se definirán por la adopción de cinco prácticas esenciales:

1.Una causa justa: “una visión concreta de un estado futuro que todavía no existe. Es un futuro estado tan atractivo que la gente está dispuesta a hacer sacrificios para ayudar a que se avance hacia esa visión”. 

La causa justa estará en el futuro y será a favor de algo: será lo suficientemente tangible para poder desarrollarla con compromiso y coherencia; incluirá a todos los que deseen contribuir y estará orientada al servicio; su lugar estará más allá de nuestros productos o servicios, resiliente frente a los cambios; y, por último, será un ideal, una razón de ser, no un output o resultado.

2.Construir equipos de confianza. Equipos donde nos sintamos seguros cuando nos expresamos y podamos ser nosotros mismos. Un lugar donde fluya la información, se acepten los errores como posibilidades de mejora, y donde puedas ser vulnerable.

3.Estudiar a los dignos rivales. “Tenemos que dejar de pensar que los demás jugadores son contrincantes a los que hay que ganar -seguirá diciendo Sinek -. Debemos considerar que son Dignos Rivales que nos pueden ayudar a convertirnos en mejores jugadores”. 

La mejora a través de nuestros rivales, que nos llega desde la humildad y el aprendizaje. Como mejor tenista es Rafa Nadal gracias a Roger Federer, y viceversa, nosotros podemos ser mejores… profesionales, líderes, mejores padres, porque tenemos a alguien de quien aprender. “La competencia tradicional nos obliga a adoptar una actitud de ganar. Un Digno Rival nos inspira a adoptar una actitud de mejora”.

4.Prepararse para la flexibilidad existencial. La Flexibilidad Existencial es la capacidad de aplicar una disrupción extrema a un modelo de negocio o curso estratégico para promover una Causa Justa de forma más efectiva. 

Se trata de ser capaces de renunciar a nuestra estrategia o, incluso, modelo de negocio, si éstas son un obstáculo o limitación para seguir avanzando hacia nuestra causa. Y ahí nos encontraremos a las empresas verdaderamente disruptivas frente a las que se se conforman con adaptarse a los cambios.

5.Demostrar la valentía para liderar. Que no será otra cosa, según el autor, que “la voluntad de asumir riesgos por el bien de un futuro desconocido”. Y tener la valentía de poner a las personas por delante de los resultados, nos pondrá en el tablero del juego infinito, como la apuesta a largo plazo por el proyecto y no sólo por el número del trimestre inmediato. 

Muchas veces, quizá no podremos elegir el juego que jugamos, pero sí la mentalidad con la que lo jugamos. “Vivir la vida con una mentalidad infinita significa responsabilizarse del impacto futuro de las decisiones que tomamos ahora”.

Suelo decir que cuando compro un libro, compro ideas que me inspiren a cambiar, que me ayuden entender y me den argumentos para explicar. Y este libro, ¡tiene todo ello! Muchas gracias, una vez más, Simon Sinek.

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